Оптимизация логистики с Relog: как сделать доставку точкой роста для компаний

Дата-аналитики международной IТ-компании Relog, которая создает сервис для оптимизации городской доставки, провели исследование среди компаний из числа клиентов, работающих в сфере дистрибуции и выяснили, что в 95% случаев у бизнеса это происходит по двум основным причинам. 

Первая – доставка товаров формируется интуитивно, то есть логист выстраивает маршруты для водителей по субъективному усмотрению и вручную. 

Вторая - бизнес-процессы компании налаживаются в отрыве от городской доставки, ей не уделяют пристального внимания, действуя по принципу «уж как-нибудь развезем». 

Чтобы не быть голословными, рассмотрим 2 конкретных кейса наших клиентов в Москве: дистрибьютора кисломолочной продукции, колбасных и хлебобулочных изделий, и дистрибьютора бытовой техники и электроники. Из соображений деловой этики не будем озвучивать их названия. 

Первая бизнес-история. 

● Проблема

У поставщика молочки и колбас 2400 точек в российской столице. Руководство компании не устраивало два момента. Первый – хаотичный график работы водителей, второй – загруженность машин, участвующих в развозке, не поднималась выше 50-60%. Поэтому директор по логистике обратился в несколько компаний-разработчиков TMS-систем в СНГ, в числе которых была компания Relog. 

На первой же встрече аналитики Relog запросили файлы с описанием бизнес-процессов дистрибьютора. И вот что выяснилось в результате изучения. 

Дистрибьютор разделил город на 12 геозон, в каждой из них работает по 5 торговых представителей. В день они посещают примерно по 40 магазинов, в неделю – около 200 торговых точек. Торговые представители адресно обходят свои магазины (онлайн-заказов у компании почти не бывает) и в тот же день загружают полученные заявки в «1С». В конце рабочего дня логист садился и вручную по своему усмотрению выстраивал все адреса для завтрашней доставки в определенные маршруты. 

Нюанс в том, что розничные магазины не могут закупать продукцию каждый день, им нужно время, чтобы собрать деньги, поэтому делают заказы раз в неделю, максимум – два раза в неделю. Таким образом каждый торговый представитель может ежедневно принимать заявки только у 15-25 магазинов. То есть по сути водители ездят в режиме регулярного рейсового автобуса, поскольку зависят от схемы работы торговых представителей, а они, как мы отметили, ходят по своей геозоне каждый день. Это первый недостаток бизнес-процесса.

Автопарк компании, который занимается доставкой, состоит из 24 машин. И, внимание, все они ежедневно выезжали по точкам, которые на них распределяет логист, ориентируясь на информацию торговых представителей. При этом какому-то водителю доставалось 20 точек для развозки, а другому приходилось быть передовиком труда и объезжать 50 точек, среднее же количество составляло 33 точки. Таким образом загруженность авто компании при доставке составляла 50-60%, а компания несла бесполезные траты на ГСМ. Второй изъян бизнес-процесса дистрибьютора. 

Третий минус заключался в неравномерной нагрузке на водителей, что тоже в конечном итоге превращалось в нерациональное использование бюджета. Дело в том, что 8 водителей фактически работали полдня, перерабатывали – 6, а укладывались в стандартный восьмичасовой часовой рабочий день – 8 водителей. 


 
Мы не знаем, оплачивал ли дистрибьютор сверхурочные, но то, что он переплачивал тем, кто по сути не отрабатывал свою ежедневную норму – факт.

Не обратись дистрибьютор в Relog, сам бы он этого всего не выяснил. Иначе почему проблема не решалась раньше? И продолжал бы работать, выбрасывая деньги на ветер, а ведь они никогда не бывают лишними. Компания могла бы использовать их для расширения продуктовой линейки, на увеличение объема продаваемой продукции и т.д.

● Решение 

Выявив эти проблемные места, специалисты Relog сделали планирование маршрутов дистрибьютора. Алгоритм учел более 40 параметров доставки, среди которых грузоподъемность машин, время работы водителей, их обеденный перерыв, и составил маршруты.

---

Читайте также:  В чем отличие санкционного кризиса от ковидного в логистике, и как к нему адаптироваться

---

  

Первое отличие планирования Relog от обычного в том, что сервис сделал маршруты максимально кучным, используя для этого кластеризацию. Ведь чем больше заказов в сформированном кластере, тем выгоднее городская логистика для компании, поскольку в таком за одну единицу времени курьер успевает посетить больше точек. По запланированным Relog маршрутам, водители компании стали ежедневно развозить заказы по 37 точек вместе 34 точек ранее, что более эффективно с точки зрения рационального использования автопарка. 

Кроме того, водители успевают развезти все заказы за восьмичасовой рабочий день. А загруженность машин выросла до 87-93%.

Также Relog выровнял рабочий график водителей, по которому все они стали работать по 8-8,2 часов, исключив тем самым ежедневные переработки и недоработки.


 
И благодаря тому, что количество заказов для каждого курьера увеличилось, автопарк удалось сократить на 2 машины.

 

Вторая бизнес-история. 

● Проблема

У компании дистрибьютора бытовой техники и электроники 24 машины. Ее директор обратился в Relog, чтобы с помощью автоматизации логистики отказаться от ручного планирования доставки, улучшить сервис и тем самым нарастить клиентскую базу. Каково же было его удивление, когда благодаря сервису удалось не только перейти на автоматизацию доставки, но и сократить автопарк на 4 машины. 

Дата-аналитики Relog выяснили, что high season в продажах компании наступает в декабре – пора покупок подарков на Новый год, low season приходится на январь-февраль, а вот middle season длится с марта по ноябрь. И оказалось, что все 24 авто участвуют в ежедневной доставке компании только в декабре и то несколько дней в месяц, а все остальное время благодаря маршрутизации Relog можно использовать 20 машин. 

Не имея детального анализа заказов и доставок по каждому месяцу, который сделали аналитики Relog на основе предоставленных им во время встречи файлов, дистрибьютор ради high season 12 месяцев содержал 24 машины. 

К сожалению, негибкий подход к логистике практикует львиная доля компаний FMCG, и поэтому несут абсолютно бессмысленные расходы на содержание машин, топливо для них и на зарплату водителям. 
 



 
В случае с нашим дистрибьютором речь шла вот о каких суммах. Ежемесячный оклад одного водителя составляет 75 тысяч рублей, умножаем на четверых и на 12 месяцев их работы, получаем 3,6 млн рублей. Сюда же добавим расходы на ГСМ для одной машины – около 20 тыс. рублей в месяц, за low и middle season неэффективные затраты компании составляли 960 тыс. рублей. Все вместе это 4,6 млн рублей в год. И это без учета налогов и затрат на техобслуживание.

● Решение

После презентации аналитического отчета компания оптимизировала автопарк на 4 машины, высвободила нерациональные суммы для своих других операционных затрат, осуществили равномерную ежедневную нагрузку по водителям, и стала планировать свою доставку в Relog. А в декабре на несколько «горячих» дней просто привлекает наемных водителей, что экономически гораздо выгоднее. 

Отдельно стоит сказать о переходе на маршрутизацию Relog. Бывает так, что для водителей новый формат работы - когда они едут не как им захочется, а по оптимальным маршрутам, сформированным программой – превращается в стресс. Внедрение сервиса было мягким. 

Первую неделю компания планировала маршруты, как и прежде, в «1С», но водители должны были отмечать завершение доставки по каждой точке в приложении Relog Driver. Во вторую неделю компания перешла на динамическое планирование доставки в программе Relog, выстраивая маршруты на комфортное для водителей количество точек (30-32 адреса на каждого), чтобы у них было время привыкнуть к новым территориям. И уже на третью неделю количество точек на водителя выросло до 38-40, таким образом было оптимизировано 4 машины.

Контакты:

+7 (499) 703 0344
+7 (727) 347 0443
+38 (044) 229 7074
+99 871 2050795
sales@relog.kz
support@relog.kz