Полный ритейл с Константином Синюшиным, управляющим партнером the Untitled ventures

Константин: Здравствуйте. 

Константин: Ну конечно не совсем, это такая картинка…

Константин: Да. Но давайте я сначала в двух словах скажу, что такое в принципе венчурные инвестиции, чем они отличаются от инвестиций обычных. 

Обычные инвестиции – это инвестиции в какие-то бизнесы, которые, на самом деле, имеют очень много аналогов на рынке и по этим аналогам можно выстаивать какие-то индикаторы, которые называются бенчмарки, на основании которых можно оценивать перспективность того или иного вида бизнеса и ожидаемые возвратные инвестиции. 

Основное отличие венчурного бизнеса состоит в том, что венчурный бизнес инвестирует в проекты где, на самом деле, бенчмарки подобрать практически невозможно. Потому что мы сталкиваемся либо с тем, что это новая бизнес-модель, либо мы сталкиваемся с тем, что это новая технология, и более того все эти компании создаются новыми командами, которые, в общем, никогда раньше либо вообще не занимались бизнесом, либо не занимались, опять-таки, бизнесом в этой конкретной области.

Константин: Да, да, совершенно верно. Прецедентов практически нет, поэтому на самом деле, инвестиционные риски там повышенные, поэтому он и называется венчурным. Венчурный бизнес – это значит очень рискованный бизнес. Соответственно, какие здесь есть риски? Есть риски не угадать с командой. Есть риски не угадать с технологией. И есть риски не угадать с бизнес-моделью. После того как все эти риски перемножаются становиться понятным, что деньги здесь скорее можно потерять, чем заработать. А для того, чтобы все-таки заработать… Я плавно переходу к ответу на ваш вопрос, чем реальная жизнь отличается от известных кинофильмов. Конечно же, венчурный бизнес построен не на сканирование выступающих и не на чтении их презентаций, он основан на сочетании инсайтов и инсайдов. Мы работаем именно так, единственное, надо понимать, что это невозможно делать во всех сферах и всех сегментах многообразного рынка, поэтому мы выбрали для себя определенную нишу. Ту, которая лежит где-то в треугольнике между ритейлом, рекламой и медиа. Соответственно ищем технологические проекты в этой области. А ищем мы их на соответствие нашему пониманию, как на самом деле, каким законам подчиняется развитие всех этих рынков, т.е. инсайтах, и на понимание, условно говоря, какие конкретные заказчики могут уже сегодня быть заинтересованы в подобных проектах, т.е. инсайдах. И именно на наилучшее соответствие вот этим двум информационным потокам, которые мы в себе агригируем, собственно говоря, мы и отбираем уже конкретные команды, технологии и бизнес-модели.

Константин: В кино это последняя стадия. Ей предваряет большая исследовательская, аналитическая работа, которой, в общем-то, мы все и заняты. 

Константин: Ну скорее не так. Мы скорее по результатам исследования вот этих двух информационных потоков, которые у нас сходятся, мы скорее сами пытаемся понять, какие именно идеи могут являться идеальным воплощением. А потом под это идеально воплощение мы стараемся отобрать проект, который, с нашей точки зрения, наиболее полно этому идеальному воплощению соответствует.  Поэтому это как раз отбор по результатам питча, это самой последний этап.

Константин: Да. В настоящий момент времени мы помогаем компании АДВ, это крупнейшая мировая рекламная группа, проводить конкурс лучших проектов в области рекламных технологий, что называется Go To AdTech. И здесь, в настоящий момент времени, отобраны уже полуфиналисты, т.е. отобраны 22 компании, которые вышли в полуфинал по результатам отборочного тура. И 1 марта у нас состояться большой финал с конференционной программой, где будет много интересных докладчиков. Туда, в частности, приглашены все полуфиналисты, которые пока не знают, кто попадет в финал. В финале будет 11 команд. Вот эти 11 команд уже будут выступать в рамках конференционной программы и специально собранное жюри из авторитетных представителей, с одной стороны – рекламного рынка, с другой стороны – венчурной индустрии, и с третьей стороны – потенциальных заказчиков, отберет победителей из этих 11 проектов в разных номинациях. Мы обычно такое жюри, 360 градусов, формируем, чтобы разные взгляды консолидировать. 

Константин: Заявок было всего 207.

Константин: Подано было 207. Дальше традиционно, выяснилось, что некоторые проекты, вполне достойные, не соответствуют тематике конкурса, им было отказано. Но мы с удовольствием их будем видеть на каких-то других конкурсах, которые ближе к тому, о чем у них проект. Несколько, какой-то определенный процент заявок был отклонен из-за их недостаточно высокого идейно-художественно уровня. На этом этапе мы можем смотреть только на идейно-художественный уровень. Это не означает, что у них плохая технология, это означает, что они не научились пока ее доносить, так чтобы она было понята в отчуждаемом виде. Мы считаем, что когда речь идет о стартапе, т.е. о каком-то новом бизнесе, на самом деле способность четко, ясно и коротко, и при этом понятно изложить основную суть идеи его, является основным фактором успеха. Потому что если они не могут написать это в конкурсной заявке, в соответствии с этими очень простыми требованиями, то нам кажется, что они и заказчикам также четко изложить не смогут. 

Константин: Нет. Это был заочный разбор заявок пока. Было непонятно в отчуждаемом виде. Думаю, если бы они стояли рядом, мы имели возможность задать 100-500 вопросов, и они могли нам на них ответить, то, возможно, мы бы лучше это поняли, но на этом этапе делать это физически невозможно.

Таким образом, соответственно, в результате у нас осталось около 100 заявок из 207, из которых и были собственно отобраны вот эти 22 проекта, которые стали полуфиналистами. Отбор осуществляло специально жюри из нескольких человек. Ранжирование было по количеству набранных баллов. 

Константин: Оно есть, но они про него не знают. Мы его не сообщаем. Это 22 проекта, которые мы считаем, что они равноправно вышли в полуфинал. Теперь с ними будет проходить, в течение двух недель, небольшая такая акселерационная программа, где им привлеченные от фонда GoTech, это собственно провайдер самого конкурса, эксперты помогут этим, конкретным 22 командам как-то отточить свои презентации, питчи, привести их к единому формату. И уже, соответственно после этого, из той половины, т.е. 11 проектов, у которых это лучше всего получится, они и станут финалистами.

Константин: Они уже не проиграли. 22 компании уже не проиграли хотя бы потому, что крупнейшие специалисты рекламной индустрии будут с ними лично общаться в ходе этих экспертных встреч.

Константин: Нет, это бесплатно.

Константин: Да, есть два проекта, за которые я прям лично очень болею. 

Константин: Давайте я вам теперь расскажу в чем наш интерес. Нам же на самом деле не обязательно, чтобы любимый нами проект стал победителем. Потому что победа в конкурсе это на самом деле, это совершенно отдельный успех в жизни и бизнесе. Поэтому вполне может статься, что победит в конкурсе кто-то один, а инвестировать мы будем в кого-то другого. Это не обязательно между собой должно коррелировать. 

Константин: Смотрите, здесь есть формальный критерий, и есть критерий менее формальный. Формальный критерий выглядит таКонстантин: т.е. посевная стадия – это такая стадия, до которой проект существует либо за счёт своих собственных денег, либо за счет денег бизнес-ангела. Это первый критерий. Второй критерий состоит в том, что посевная стадия – это стадия, на которой у команды проекта уже есть какой-то продукт, этот продукт уже опробован в каких-то пилотных внедрениях у потенциальных заказчиков или у потенциальной целевой аудитории, есть уже какой-то фидбек, этот фидбек положительный, ну и может быть есть уже первые платящие клиенты. Мы вот это вот по формальным признакам называем «посевной стадией». 

Константин: Он уже как-то живет, но возможно себя не окупает. 

Соответственно, неформально мы для себя определяем примерно так, что если нам с ним, как посевному венчурному фонду, есть о чем разговаривать, то значит это посевной проект. Потому что более раннее проекты мы не смотрим, более поздние проекты мы тоже не смотрим, хотя они могут нам нравиться. Это кстати, один из примеров того, о чем я сказал. Потому что победить, например, на конкурсе может проект либо более ранней стадии, либо более поздней стадии. А мы все-таки деньги даем проектам именно в стадии посевной. Поэтому, собственно говоря, в прямую корреляции, между победой на конкурсе и получением наших инвестиций, нет. 

Константин: Да, наши инвестиции — это фактически аналог приза зрительских симпатий. В конкурсе, по крайней мере, в тех конкурсах, к которым мы причастны, всегда очень важно, что кроме призов и инвестиций, на самом деле, проекты получают очень хороший нетворкинг в своей индустрии. Т.е. это на самом деле очень простой способ познакомиться с дестью ключевыми потенциальными заказчиками. Вот просто лично познакомиться и им понравиться. Это самое главное, с моей точки зрения, что должно быть мотивацией для участия в этом мероприятии.

Константин: Да, я рекомендую. Но этот конкурс уже практически заканчивается. Но расстраиваться не надо, потому что как только он закончится, то мы в марте, буквально через несколько недель после финала конкурса Go To AdTech, мы объявим конкурс «Новый ритейл Tech», финал которого будет проходить 8 июня в рамках Russia Retail Week. То есть там тоже будет большой объем аудитории потенциальных заказчиков и каких-то, может быть, партнеров. И там тоже мы призываем всех очень активно участвовать. 

Константин: Ну смотрите, у нас есть, так называемый «девочковый стартап», он, к сожалению, не имеет отношения к ритейлу, он из прошлого портфеля. Но это уникальная ситуация на нашем рынке, это проект, который сделан просо тремя девочками, там нет мальчиков среди фаундеров вообще. А так, конечно, если мы говорим о финалистах конкурса, есть несколько проектов, где в команде есть такие очень зажигательные девушки, в одном из них это даже лидер команды.  

Константин: На самом деле страновые бренды это что-то, что на самом деле исторически обусловлено. Потому что создать что-то с нуля можно, но нельзя с нуля создать ничего за 370 млн.руб. На самом деле в России есть несколько таких исторических брендов, которые, может быть, немножко потускли сейчас, но в принципе они есть. Это, условно говоря, русский космос, русская водка, русское искусство, в широком смысле слова, и балет – отдельный бренд, русская икра, и последнего – русские программисты или русские хакеры. Это все бренды, которые возникли совершенно бесплатно, они были исторически обусловлены. На самом деле, совершенно понятно, что есть какие-то такие же страновые бренды в других странах. Во Франции это может быть шампанское, кальян, сыр, мода… На самом деле, если уж правительство хочет что-то поддержать, надо либо поддерживать то, что существует, либо, на самом деле, в это в принципе не играть. Потому что сумма, которую они могут выделять объективно не очень большая и проще компенсировать какие-то расходы на международный промоушн каким-то реально экспортноориентированным нашим компаниям. Лично я, как налогоплательщик, с удовольствием помог бы деньгами из бюджета моей любимой компании Splat. Ну, знаете – зубная паста? В принципе ее покупать будут не потому, что она произведена в России, ее будут покупать, потому что она качественная, она по нормальной цене, она очень модная, она реально прикольная. Соответственно это вот яркий пример, потому что потребителю, на самом деле, для обычных товаров, все равно где они произведены и скорее на примере конкретных товаров закрепляется национальный страновой бренд. То есть, условно говоря, чем больше у нас появиться таких компаний на рынке зубной пасты или косметики, тем тогда его можно как-то поддерживать. Но как это сделать с нуля, мне, честно говоря, сказать сложно.

Константин: Ну я не знаю. Мы вот всегда с удовольствием. 

Ольга: Следующая новость. Хорошая, радость пришла, откуда не ждали. Россияне охотнее идут в малый бизнес. В малом бизнесе много проблем? 

Константин: В малом бизнесе проблем гораздо больше, чем большом. 

Константин: Люди же просто на самом деле устают от чего-то такого стационарного. Им иногда в жизни хочется динамики. Малый бизнес, он дает динамику. Условно говоря, человек меняет просиживание штанов в офисе и телефон у уха, на телефон у уха и отсутствие офиса и замена его беготней. На самом деле, это положительная тенденция, что люди хотят чего-то более активного. Но здесь лично у меня более пессимистический взгляд на проблему. К сожалению, большая часть людей, которые пытаются открывать свой бизнес, мы это очень хорошо видим на стартаперах, прежде всего тех, которым мы не даем инвестиций, они на самом деле реально этого очень хотят, но к этому совсем зачастую бывают готовы. Потому что здесь есть очень много вызовов, с которыми люди, которые либо раньше вообще нигде не работали, либо работали в крупной корпорации, никогда в жизни своей не сталкивались. И этому тоже нужно реально научиться. 

Константин: Да, да, да, это известная проблема. На самом деле, чтобы проект был успешен, важна полнота команды. Но вот в нашей, например, области  это должен быть какой-то очень хороший человек, который понимает, как устроена индустрия, должен быть человек, очень хорошо понимающий, что такое технология и должен быть человек, который хорошо понимает, как работает бизнес, и как из понимания индустрии и понимания технологии сделать Go-To-Market.

Константин: Да, команды очень плохо формируются, отчасти это связано с тем, что у нас в реальной жизни люди, вот этих трех категорий, между собой очень мало общаются. Каждый в основном общается в каком-то своем кругу. Это еще начинается с университетов. Здесь у нас с Америкой очень большая принципиальная разница, потому что в Америке в одном и том же университете можно встретить людей связанных и с бизнесом, и с технологиями, и с какими-то отраслевыми знаниями. А у нас в основном университеты построены либо по отраслевому принципу, либо технологическому, либо экономическому. Нетворкинг пока не складывается. В принципе, мы конечно с университетами эту проблему очень много обсуждаем, они все больше и больше это понимают, этот процесс, на самом деле, разворачивается, но на это понадобиться еще очень много лет. Но, конечно, в целом всегда лучше, когда люди сходятся с тремя этими разными компетенциями, нежели, когда собираются там три программиста и учатся всему остальному, либо, что часто бывает даже хуже, когда собираются три маркетолога и учатся всему остальному. 

Константин: Да, да, несомненно. Это вот как раз пример проекта, который на стыке двух трендов. То есть с одной сторону то, что называется Food Tech, а второй тренд это, известное выражение стало уже таким общим местом – уберизация. И здесь, на самом деле, совершенно естественным было решением и многие этого ждали, когда уже Uber начнет оказывать сопутствующие услуги, которые с транспортной, уже сложившейся системой можно было бы дополнительно оказывать своим лояльным заказчикам. А с точки зрения самого Food Tech это очень интересная тема. Отчасти это, на самом деле, про ритейл. Потому что мы рынок видим следующим образом. На самом деле давно не появлялось никаких новых форматов ритейла. Вы же все помните, что сначала появились обычные магазины, то, что сейчас называется «магазин у дома», изначально все было так.

Константин: Первая инновация была это появление универсальных магазинов. Это еще сто лет назад случилось, даже больше. Вторая была тенденция это появление супермаркетов. Третья была тенденция это сетевизация. 

Константин: Ну я думаю, что это был очень локальный тренд, проистекающий из греха гордыни. То, что можно придумать из головы, то чего не существует. Но в целом это похоже, да. 

Значит, соответственно, потому все это стало становиться сетевыми, потом туда добавились гипермаркеты, которые были сетевыми уже изначально. Потом появился e-commerce. И, на самом деле, уже лет 25 почти ничего нового не появлялось. Несомненно, есть определенное, так сказать, понимание, что должны появиться какие-то совершенно новые форматы ритейла. И в этом смысле для нас Food Tech это скорее не про доставку чего-то из точки А в точку Б, это некая начальная стадия понимания проблемы, а с нашей точки зрения, стратегически, это новый способ потребления продуктов питания. Когда этот продукт здесь же производиться и, соответственно, от производителя доставляется потребителю. 

Константин: Новизна в том, что пицца это как бы монопродукт. Монопродукты доставляют давно, потому что это просто. А это не монопродукт. Основная проблема ритейла — это большой ассортимент. То есть, если нет большого ассортимента, то не ритейла. Доставка пиццы это не ритейл. Как научиться скрещивать понятную технологию, доставку еды как таковой, с доставкой продуктов широко ассортимента, здесь есть, с нашей точки зрения, много интересного. Есть, на самом деле, и всякие другие новые форматы ритейла, которые будут по-новому совершенно развиваться, с точки зрения их информатизации. Ну, в частности, какие-то тоже довольно старые форматы, так называемого мульти левый маркетинг, они, несомненно, тоже в ближайшее время будут как-то приобретать совершенно новые черты через проникновение туда информационных технологий. 

Константин: Да. Очень важно, что тоже я хотел добавить, если проанализировать все форматы ритейла, которые существовали раньше, всегда очень много говорилось, что каждый новый появляющийся формат, начиная с сотни лет назад, каждый раз говорили, что вот он сейчас убьет предыдущий. Но, тем не менее, этого не происходит. То есть мы сегодня имеем на рынке, на самом деле, все форматы и эти все форматы уживаются. И более того крупные игроки могут себе позволить мультиформатность и это тоже, на самом деле, очень важно, потому что если у меня есть лояльность к какому-то конкретному ритейловому оператору, то у меня всегда рано или поздно возникает потребность воспользоваться другим каким-то каналом, который он представляет и, если он его действительно представляет хорошо, я с большим удовольствием воспользуюсь этим оператором, чем буду искать какого-то другого.

Константин: Обязательно. Я вам скажу, есть одно секретное слово, и я даже вам его сейчас скажу, это выездная торговля. Кто первый сможет что-то цифровизовать в выездной торговле, тот очень много добьется. 

Константин: Венчурный бизнес возник совсем не для того, чтобы на нем зарабатывали стартаперы. На самом деле зарабатывают они точно так же, как и инвесторы, но просто зарабатывают в последнюю очередь. В этом смысл. Потому что инвестор фактически перепродает дороже то, что он купил дешевле, какому-то следующему инвестору. Вот это очень важный момент. Вот эта вот цепочка, условно говоря, мы можем перепродать свою долю какому-то следующему инвестору. 

Константин: Да, точно так это и работает. Соответственно, смысл итогового заработка стартапера ровно в этом, просто он может реализовать возможность что-то продать самым последним. Потому что если основатель продает свою долю, то, что тогда остается от этого бизнеса. Поэтому, несомненно, рано или поздно он ее продаст, но гораздо позже, чем инвесторы и гораздо позже, чем посевные инвесторы. А заработает он, на самом деле, достаточно хорошо, потому что, если у него проект развивается нормально, надо понимать, что венчурные инвесторы всегда миноритарны по отношению к основателю. То есть основатель нормально развивающегося проекта сохраняет значительную долю в нем до самого последнего IPO. Ну то есть, если он смог сохранить 50% — это великолепный проект, ну даже если он смог сохранить всего 25%, то это тоже вполне достойный проект. То есть, конечно, стратегическая задача самих основателей, вырастить какой-то бизнес, который рано или поздно купят целиком, а не по частям. И в тот момент, когда его купят целиком, соответственно они тоже разбогатеют. 

Константин: Несомненно, не означает. Это означает как раз то, что здесь есть сейчас самые лучшие возможности для инвестирования. Я так понял вопрос, что автор имеет в виду, что какие-то улучшения в бэкофисе ритейла они сегодня гораздо более ярко представлены на рынке, чем улучшения в процессе взаимодействия ритейлера с клиентом. Это действительно так. Почему? Потому что предложить какие-то улучшения в бэкофисе, в каких-то внутренних бизнес-процессах, гораздо проще. Потому что для этого достаточно понимать, как эти процессы внутренне устроены, и найти какую-то технологию, которая помогает эти процессы существенно усовершенствовать. Это фактически какие-то проекты, которые снижают издержки ритейлера. Это очень важный, на самом деле, вопрос и ритейлеры тоже очень серьезно смотрят сюда, и там действительно предложений на рынке гораздо больше. А предложений на рынке, который каким-то образом революценизирует отношения ритейлера с покупателем, их гораздо меньше, потому что для этого нужно очень хорошо разбираться в потребительских паттернах. У нас люди традиционно не очень любят разбираться.

Константин: У нас люди не очень любят разбираться в других людях. Им интереснее разбираться в чем-то неодушевленном. 

Константин: Тем не менее, количество денег, которое зарыто вот в этой второй группе проектов, которые улучшают взаимоотношения ритейлера с покупателем, гораздо больше. И если кто-то из молодых предпринимателей сможет что-то существенно улучшить именно в этих процессах внешнего взаимодействия, внешних коммуникаций, то это, конечно, самый короткий путь к тому, чтобы продать свою компанию в итоге многократно дороже. 

Константин: Несомненно, да. Но для этого нужно изучать не что-то неодушевленное, нужно изучать, что в головах у покупателей. Вот это очень важный момент. Надо изучать потребительское поведение. 

Константин: Мне казалось, что отчасти я на этот вопрос уже ответил. Вот в этой столетней, даже больше, чем столетней битве разных форматов между собой, никто не победил окончательно. Значит, люди любят разнообразие. И это разнообразие, так или иначе, будет поддерживаться самой природой потребительского поведения. Иногда человеку хочется одного, иногда хочется другого. Кто-то любит шоколад, кто-то свиной хрящик. И каждый формат, на самом деле, найдет своего потребителя. Если говорить о каких-то реальных трендах, которые уже на рынке существуют, отчасти этот вопрос можно интерпретировать, как то, что автор обратил внимание на то, что ритейл становиться омниканальным. То есть те, кто раньше приходил из онлайна, они все больше и больше идут в офлайн, как Amazon, а те, кто приходил из офлайна, типа Walmart, они все больше и больше идут в онлайн.

Константин: Да, соответственно, так или иначе, я думаю, выживут сильнейшие в каждой категории. И эти сильнейшие будут уже изначально мультиформатными игроками, где не будет проблемы выбрать что правильно, а что неправильно. Они будут своих покупателей находить самыми разнообразными каналами. 

Константин: Ну здесь просто все зависит от того, на каких рынках они работают. То есть если там компания, онлайн-ритейлер работает на глобальном рынке, он точно может ничего не бояться, а на локальном рынке есть нюансы. Насколько я понимаю, у нас нет ни одного убыточного офлайновых ритейлера, но зато есть много убыточных онлайновых ритейлеров. 

Константин: Ну фактически этот убыток, он у них постепенно сокращается, он сокращается много-много лет и все никак не сократится. И подпитывается внешними инвестициями. Несомненно, если в какой-то момент времени, в какой-то конкретно стране будет неблагоприятная инвестиционная ситуация, если следующий раунд не найдется, то можно ожидать всего чего угодно. 

Константин: Как мы шутим – это было на старые деньги. Сейчас – не давайте никому и никогда больше, чем 7,5 млн.руб., потому что на посевной стадии, все, что проект успешный может добиться, он может добиться за 7,5 млн.руб или меньше. А все что за эти деньги добиться нельзя, это означает, что проект, видимо, не очень успешный. Лучше это понять подешевле. 

Константин: Абсолютно.