О бренде Under Armour: выход на рынок, развитие и особенности российского присутствия

***

Расскажи свою историю. Как ты запустил Under Armour в России?

Все началось с нуля. Я занимался своим проектом с футбольным клубом Барселона, а инвесторы, которые хотели продвигать Under Armour в России, пригласили меня провести с этой компанией переговоры. У меня большой опыт общения с международными брендами и привоза их в нашу страну. В итоге я так помог, что мы начали запускать бренд в России. Меня это вдохновило, я понимал, что Under Armour – это третий бренд в мире – после Nike и Adidas, и он растет невероятными темпами. Переговоры мы начали в 2016 году. Они продлились полтора года, и потом мы стали очень быстро открываться. 

С какими сложностями столкнулся при запуске? Легко ли было получить места в торговых центрах?

Это был нормальный рабочий процесс. Большинство торговых центров понимали бренд Under Armour, другие узнавали о нем после встречи и демонстрации, они видели значимость открытия такого магазина. Площадки были хорошими, но так как мы заходили в насыщенный рынок, свободных мест в спортивной зоне с нашими конкурентами почти не было, поэтому иногда приходилось выбирать другие варианты. Есть моллы, в которые нелегко попасть, например, МЕГА, но мы вошли в два таких торговых центра.  

Сложно нанимать команду с нуля, которая за короткий промежуток времени должна сотворить чудо. Мы за два-три месяца открыли десять магазинов, а это 5000 квадратных метров. В спортивном сегменте такого никто не делал. Надо было собрать людей, которые горят идеей и готовы на первом этапе круглосуточно работать. Но в итоге все получилось.  

Всю команду ты сформировал сам?  

Я был первым лицом в компании. Акционеры нашли меня, а других работников я находил самостоятельно. Количество сотрудников варьировалось в зависимости от сезонности. В пики достигало трехсот человек на шестнадцать магазинов, офисы, складские помещения. 

Для открытия магазина надо не только набрать команду, но и обучить, направить в нужном направлении. Как вы с этим справились при таком быстром темпе?  

Так как у нас было ограниченное количество времени, я понимал, что единственный способ быстро набрать людей, это идти по следующему пути. Я находил себе людей самостоятельно – у нас не было HR на протяжении первых ста пятидесяти человек. Дальше каждый руководитель подбирал сотрудников себе, и так по цепочке. Так как надо было запуститься быстро, искали людей, которым доверяли. Это прошло настолько успешно, что люди, которые работали еще в первом открывшемся магазине выросли, стали директорами наших новых магазинов. Многие из сотрудников работают еще с первого дня. Это показывает, что люди развиваются вместе с компанией и верят в ее долгосрочный успех и будущее. Это ценно и очень приятно. 

Обучение происходило на ходу. В основном изначально приходили работать люди из спортивной розницы. Они понимали, кто такой спортивный покупатель. Многое было использовано из прошлого опыта. Были люди, которые работали в Nike, Adidas. Все быстро интегрировались, без раскачки. Со временем уже начали адаптировать все под свои процессы, обучение проводили исключительно внутренними силами. Появился свой тренинг-менеджер, который вырос внутри компании. Он понимает, что происходит, кого на что надо направить. Внешнее обучение по новым технологиям, продуктам, подходам мерчендайзинга происходит со стороны бренда. 



Я приходил в магазин Under Armour и общался с продавцом, было очень приятное обслуживание и было видно, что он вовлечен в процесс. Как удалось этого достичь? 

В первую очередь все лежит в основе подбора персонала. Несмотря на то, что теперь есть HR, люди продолжают искать себе сотрудников сами. Я всем сразу сказал, что каждый ответственен за свое направление. Если ты директор магазина, это твой магазин и его успех – твоя задача. Продавцам дается та же установка: это твой торговый зал, продукт, покупатели и от того, как ты с ними будешь работать, зависит результат. А дальше внутренняя атмосфера, общение, дополнительная мотивация, конкурсы. Но мы понимаем, что материальная мотивация работает не на долгосрочную перспективу. При этом видим, сколько всего еще можно доработать, чтобы результат был лучше. 

Хороший посыл про зону ответственности. При этом у продавцов есть личные продажи. Как устанавливаются планы? 

У нас было планирование на год. Мы знали, сколько компания должна заработать за это время. Дальше спускались на уровень года, квартала, месяца. Обсуждали все это сверху вниз, но при этом получали обратную связь и снизу. 

Мы учитывали все показатели, которые есть: конверсия, средний чек, средняя корзина, трафик и т.д. 

А сами директора тоже продают в магазине? 

Да, обязательно, все продают в магазине, у всех есть личные планы. У администрации он меньше в соотношении с продавцами, но они тоже продают. 
У нас есть практика, когда офисные сотрудники выезжают в магазины и работают там. Все должны понимать, что действуют ради покупателей. Должны чувствовать свою основную работу изнутри и видеть, что деньги приносит магазин. 

Еще это дополнительная помощь в пиковые нагрузки и хорошая командообразующая история. Продавцы видят, что люди офиса – это не какие-то небожители, которые сидят и никогда не спускаются на землю, а одна команда, и мы все за одно.  

На начальном этапе, когда система только выстраивалась, административные люди сами приезжали в магазины и спрашивали, чем помочь. Настолько все были вдохновлены идеей, что, скажем, наш магазин в торговом центре «Европейский» открывала вся бухгалтерия. Причем это происходило уже не в рабочее время. 

Были ли какие-то нормативы по часам? 

На начальном этапе просто приезжали и помогали, а потом мы это сделали как некое соревнование, растасовали людей розница-офис. И запускали именно командные вещи, появились часы, которые сотрудники должны отработать в магазине. 



Насколько вы адаптировали бренд под российские реалии? 

Безусловно, некая адаптация была. То, как это видится за рубежом, немного изменяется от страны к стране, но общий концепт сохраняется. Это франшиза, все должны работать одинаково. Важно, чтобы в любой стране покупатель получал высокий уровень продукта и сервиса, к которому он привык. 

Under Armour многое отдает на откуп партнеру и предоставляет большую свободу с точки зрения построения команды, ее обучения, стандартов сервиса. В каждой стране есть свои особенности и все, что связано с обслуживанием покупателей должно быть на высшем уровне, но с учетом специфики страны. Поэтому у нас была большая свобода действий построения команды и внутренних продаж. 

Вы продавали все коллекции, которые есть у Under Armour, или выбирали только некоторые из них? 

В Under Armour есть разбивка коллекций по видам спорта. Первоначально делается выборка на основе категорий, которые популярны в стране. Понятно, что тренинг и бег есть везде, а дальше включается специфика. Если в стране популярен футбол, то и товары будут соответствующие и наоборот. В нашу страну, например, не имеет смысла везти коллекцию лакросса. 

Дальше внутри категорий есть деление на новинки не технологического формата, а визуальные, которые бренд сначала тестирует на американском рынке, а потом дает в доступ всем остальным. Если получается хорошо, то распространяют на весь мир. Но есть и коллекции, которые бренд запускает только на американском рынке. 

Есть ли у вас какие-то преимущества относительно конкурентов? 

Так как я пронизан предпринимательской жилкой, задача была помогать покупателю во всем, с любым запросом. Например, если клиент покупает много и ему тяжело, то предлагаем донести его покупки до машины. Главная задача – обслужить покупателя, чтобы он был доволен, предоставить отличный сервис, поэтому у нас быстро наросла лояльная база. С разрешения постоянников, если продавец знает их предпочтения, он отправляет им фото новинок, бронирует при необходимости товары. 

---

Читайте также: Under Armour представила новую форму для игроков ФК «Локомотив»

---

Какие планы по развитию? 

Задача бренда быть сопоставимыми с Adidas и Nike. К ним должен стремиться и Under Armour, если хочет уверенно входить в топ три. Мы открыли десять магазинов в 2017 году: с 4 октября по 31 декабря. Насколько мы знаем, никто так быстро не открывал сразу десять магазинов. 

Иногда доходило до действительно фантастических вещей. 29 декабря мы забирали оборудование с таможни, а 31 декабря ночью уже все было готово к открытию. И в течение следующего года мы открыли еще семь магазинов. Один, к сожалению, пришлось закрыть. 

Ты закончил работу в Under Armour. Почему и чем планируешь заниматься дальше? 

Это мое желание. Считаю, что сделал для компании все, что мог. Дальше она будет развиваться с другим генеральным директором и с другими задачами. А у меня есть идея для собственного проекта – это нечто среднее между спортом, диджитал и ритейлом. 

С Ярославом Савиным Ex. CEO, эксклюзивным партнером бренда Under Armour в Москве общался Георгий Перельман, эксперт в управлении розничной торговлей, директор и основатель Perelman Group.