ИТ в продуктовом ритейле: проблемы и потребности

Результатом этой стратегии стал сравнительно высокий рост рынка ИТ в сегменте продовольственного ритейла. Ожидается, что в последующие годы динамика сегмента продолжит более чем в 2 раза превышать общий рост рынка ИТ. Разбираемся, как и зачем внедрять новую систему автоматизации.


На сегодняшний день большинство сетей в сегменте продуктового ритейла так или иначе решает критичные для бизнеса проблемы автоматизации. В зависимости от потребностей бизнеса и финансовых возможностей игроки рынка применяют различные подходы. Так, крупная сеть может инвестировать в промышленное ERP-решение, которое полностью соответствует ее бизнес-процессам. Для торговых сетей среднего размера более характерна «лоскутная» автоматизация. Ни один игрок не обходится без ПО, управляющего розничной реализацией, дополнительно разрабатываются решения по управлению логистикой, ассортиментом, ценообразованием, прогнозирования спроса и планирования. Все эти продукты интегрируются с системой ведения первичного бухучета.

Безусловно, на принятие решения о внедрении серьезно влияет текущее состояние автоматизации торговой сети. Например, если компания сменила ERP-систему два года назад, сейчас она может развивать инструменты анализа клиентского поведения и управления лояльностью, запускать мобильные приложения и т.п. Если действующей ERP-системе уже лет 10-15, то и базовые потребности компании в ИТ совсем другие.

Со временем во многих торговых организациях, например, возьмем региональную сеть на этапе активного роста, повышается потребность в единой интегрированной системе управления. Если рассматривать небольшие розничные сети (не больше десяти магазинов), то здесь используются свои варианты «лоскутной» автоматизации, а потребность в промышленной платформе условна. На данном этапе функциональности программного обеспечения, управляющего розничной реализацией, вполне достаточно. Отмечу, что для успешного внедрения ERP-системы в составе сети должно быть не менее 15-20 магазинов формата «у дома» – иначе проект может не оправдать вложенных средств.




У любого решения есть определенный жизненный цикл, по истечении которого компания сталкивается с ограничениями технического характера и переходит на новую версию решения или даже новую систему. Средний «срок жизни» решения на одной версии платформы в продуктовом ритейле составляет около пяти-семи лет. Иногда переход на новую систему или версию системы дополнительно обусловлен субъективным фактором – людям, принимающим решения, в данном контексте руководителям компании, ИТ-директору, свойственно стремление к новому.

В ритейле вопрос о смене платформы также часто возникает по мере роста объема операционных данных. Кроме того, в любой сети происходят организационные изменения, перенимается успешный опыт, происходит шлифовка процессов – обычно подобные изменения целесообразно реализовывать в рамках перехода к новой системе.

Другими предпосылками перехода на новую платформу могут стать прогнозируемый рост сети и наличие многочисленных разрозненных информационных систем. Единая платформа обеспечивает централизованное управление, позволяет быстро вводить новые магазины, в том числе в разных регионах, организовать несколько сетей и продвигать их под несколькими брендами. При этом розничная компания не испытывает проблем с поиском ИТ-специалистов на местах и снижает издержки на развитие системы за счет централизованной поддержки единой информационной среды.

Еще один момент – любая сеть по мере роста столкнется с необходимостью оптимизации логистических процессов для снижения издержек, реорганизацией работы с ассортиментом, планированием поставок, управлением выкладкой и пополнением с учётом покупательских предпочтений. Для всего этого необходима гибкая платформа с обширной функциональностью, которая позволит аккумулировать и систематизировать значительные объемы информации, необходимые для анализа и принятия решений.

Например, крупный российский партнёр международной сети SPAR, ЗАО «СПАР Ритейл», запустил решение Columbus Food Retail на базе Microsoft Dynamics AX. На протяжении многих лет компания работала в нескольких информационных системах, однако рост сети подтолкнул ритейлера отказаться от устаревших решений в пользу комплексной интегрированной системы управления.

Критерии выбора

В портфеле любого крупного вендора есть продукты, предназначенные для бизнеса определенной сферы и масштаба. Для предварительного выбора подходящих платформ достаточно оценить количественные показатели компании: профиль, оборот компании, число магазинов и кассовых терминалов, количество покупателей, средний объем транзакций, ассортимент, а также возможный бюджет на реализацию проекта. Наконец, важно учитывать перспективы сети – если предполагается рост, имеет смысл заложить в бюджет более производительную и функциональную систему.

Есть и субъективные критерии. Многие ритейлеры делают выбор, опираясь на опыт, в том числе и не самый успешный, аналогичных внедрений, реализованных в отрасли и регионе. Немногие готовы рискнуть и выступить пионерами при внедрении нового продукта. На принятие решения могут повлиять и представления ритейлера о влиянии платформы на рыночную стоимость компании.


Сроки внедрения ERP-системы в продовольственных торговых сетях зависят от выбранной функциональности. Если речь идет об автоматизации торговой деятельности, контур решения четко очерчен и ограничен. Проект может не затрагивать бухгалтерскую отчетность и касаться только управления закупками, расчётов с контрагентами, учета товародвижения и т.п. В этом случае его можно осуществить быстрее, нежели более комплексный проект, затрагивающий регламентную управленческую и бухгалтерскую отчетность, - в среднем, 6-12 месяцев. Но, как правило, в рамках проекта компания стремится увеличить объемы и качество аналитической отчетности или начать оптимизацию своих процессов. Реализация этих изменений, напрямую не относящаяся к внедрению информационной системы, может затянуться и негативно сказаться на сроках проекта.



Специфика ERP-системы для продуктовых торговых сетей обусловлена особенностями их бизнес-процессов. Что касается управление ассортиментом, то в продуктовом ритейле задач на порядок больше, чем в других торговых сетях. Есть свои особенности – ограниченный срок годности и быстрая оборачиваемость, нюансы оборота алкогольной продукции, продукции категории fresh и др.

Для продуктового ритейла характерно сложное управление ценообразованием. На розничную цену влияет множество факторов, таких, например, как местоположение магазина, покупательная способность целевой аудитории конкретного формата магазина, близость и плотность магазинов конкурентов, режим работы, сезон.

Второй важный момент – логистика. Гибкая система поставок обеспечивает наличие ассортимента по приемлемой цене с минимальными издержками. Решение должно поддерживать различные схемы поставок: централизованно на регион, страну, напрямую в магазин от поставщика и т.п.

Большинство сетей используют один или несколько распределительных центров, и выбранное ERP-решение должно поддерживать интеграцию со специализированными системами управления складом, независимо от того является ли распределительный центр частью сети или эти услуги ритейлер заказывает у специализированного оператора. Руководству сети необходима оперативная информация о текущем и прогнозируемом состоянии запасов, чтобы эффективно покрывать потребности.


Особую роль в ритейле играют взаимоотношения с поставщиками. ERP должна автоматизировать процессы учета премий и бонусов поставщиков и управлять взаимозачетами. В данном контексте немаловажен и модуль управления казначейскими операциями, от которого требуется обеспечить бесперебойность оплат с учетом кассовых разрывов.

Специфическая задача продуктового ритейла – учёт собственного производства. Почти во всех сетях есть свои кулинарии, пекарни, цеха по изготовлению полуфабрикатов. Отраслевое ИТ-решение для продуктовой сети помогает учитывать требования законодательства, определять себестоимость готовой продукции и вести бухгалтерский учет.

Наконец, продуктовому ритейлу нужны инструменты для управления программами лояльности, это одна из самых важных составляющих. Интегрированные решения для управления торговлей часто не покрывают все потребности бизнеса в автоматизации маркетинговой деятельности. В самом простом случае информационная система обеспечивает обмен информацией о владельцах дисконтных карт и маркетинговых активностях, а торговой компании нужен более глубокий анализ результатов маркетинговой активности. Например, бизнес хочет знать, как акционные цены в данном регионе в заданный период сказались на маржинальности продуктовой линейки и объеме продаж. Отраслевые продукты помогают решить эту задачу.



У всех проектов внедрения есть риски, большинство из них не имеет выраженной отраслевой принадлежности. Сложности напрямую связаны с особенностями бизнес-процессов, которые затрагивает внедрение.

Если сеть выбирает проверенную отраслевую ERP или решения других классов, она должна быть готова поменять, иногда кардинально, существующие бизнес-процессы ещё до того, как опробует продукт на практике. С другой стороны, технологические риски многократно внедренных систем сведены к минимуму.

Если компания хочет разработать собственный продукт под имеющиеся бизнес-процессы, от неё потребуется умелое управление организационными и бюджетными рисками. Эти риски связаны с поддержкой и сопровождением уникальной системы. С одной стороны, автоматизация процессов по собственной модели имеет преимущества лучшей адаптированности под особенности компании. С другой – содержит в себе риски консервации бизнес-модели, которые могут сдерживать дальнейшее развитие ИТ-системы.

Разумеется, успешность любых изменений, в том числе связанных с внедрением ERP, во многом зависит от степени вовлеченности представителей компании в проект. На стороне торговой сети всегда должен быть компетентный, инициативный и ответственный руководитель, который подберет правильную команду из владельцев процессов, будет контролировать все этапы внедрения системы и принимать оперативные решения.

Нередко компании сталкиваются со сложностями, связанными с принятием системы персоналом. Особенно теми сотрудниками, которые не участвовали непосредственно во внедрении. Это риск организационного характера. У любого проекта должен быть внутренний маркетинг – сотрудники должны четко понимать, как внедряемая система будет влиять на их работу. Своевременная и эффективная мотивация персонала – еще одна задача руководителя проекта со стороны заказчика.

Когда проект завершен, адаптация новых сотрудников и обучение работе в ИТ-системе будет занимать меньше времени, чем непосредственно в процессе внедрения. Для текущего штата, имеющего опыт работы с системой и знание бизнес-процессов, переход на новое решение может занять одну-две недели, максимум месяц. Для новичков компании этот срок увеличивается примерно вдвое.




Критерии оценки эффективности должны быть сформулированы до начала проекта внедрения. В некоторых случаях они могут не иметь денежного выражения – сложно отразить в рублях, к примеру, скорость формирования отчетности. В качестве критериев лучше указывать критичные для бизнеса аспекты: точность и скорость планирования закупок, отсутствие дефицита и показатели оборачиваемости запасов, эффективное и своевременное ценообразование, объективные показатели работы персонала, уменьшение кассовых разрывов или переплат. Их успешная реализация в ERP и других системах будет способствовать экономии.

При оценке эффективности внедрения необходимо учитывать снижение издержек на ввод новых магазинов и сетей, которое будет достигнуто за счет унификации бизнес-процессов и централизации информационной системы. Оценить, какой будет совокупная стоимость владения решением и спланировать процессы по поддержке и сопровождению системы.

Так или иначе, успешное внедрение начинается с четкого плана, включающего цели внедрения и четкие критерии их достижения, определения «болевых точек» и подбора команды технических специалистов, бизнес-аналитиков и ключевых пользователей, заинтересованных в результатах внедрения. Команда будет тесно сотрудничать с консультантом, а затем передавать знания о продукте коллегам.

Фактически новую ERP-платформу можно сравнить с картой фитнес-клуба: ее покупка, наличие инвентаря и профессионального тренера (консультанта) не гарантируют результата, если сам клиент не приложит усилия для достижения желаемого результата.