0/5
Подпишитесь на новости ритейла

Я ознакомлен с политикой конфиденциальности и принимаю её условия

Артем Плетнев, Mercury: «Наш бизнес-процесс – это ноу-хау, тут компромиссы нежелательны»

Артем Плетнев, Mercury: «Наш бизнес-процесс – это ноу-хау, тут компромиссы нежелательны»
Современный ритейл немыслим без технологий, и в этом контексте особую важность приобретают знания и мнения тех, кто не только реализует новые бизнес-решения, но и создает их. Разговором с Артемом Плетневым, Директором департамента информационных технологий группы компаний Mercury, мы продолжаем цикл деловых публикаций «Интервью с IT-директором».
Артем Плетнев, Mercury: «Наш бизнес-процесс – это ноу-хау, тут компромиссы нежелательны»



Интервьюер: Ирина Ратина, Вице-президент Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла

Справка о спикере: Артем Плетнев - директор департамента информационных технологий группы компаний Mercury с 2014 года.


Здравствуйте, Артем. Расскажите, пожалуйста, в двух словах о своей позиции, чтобы представиться читателям портала. 

На сегодняшний день официальное я занимаю должность директора департамента информационных технологий группы компаний Mercury. 

Что на данный момент представляет из себя Группа Компаний Mercury?

Это диверсифицированный бизнес: у нас в активе бутики Mercury, большой fashion-кластер в формате Department Store – ЦУМ в Москве, DLT в Санкт-Петербурге, а также небольшой по сравнению с масс-маркетом, но очень представительный по составу марок автомобильный бизнес (Bentley, Ferrari, Maserati, Harley-Davidson). Также мы управляем некоторыми девелоперскими объектами. 

В России не так уж много компаний, оперирующих в сегменте Luxury, и, когда заходит речь об этом рынке, в первую очередь вспоминаются именно перечисленные вами подразделения группы Mercury. Вы давно уже работаете в компании?

В Mercury я пришел в начале 2014 года на позицию директора департамента ИТ. Передо мной стояла задача объединения ИТ технологий в группе, выстраивания сквозной цепочки в предоставлении ИТ-сервисов. На тот момент в компании ИТ функции и многие бизнес функции были разрозненны. 

Серьезная задача. У вас на тот момент уже был опыт работы в руководстве ИТ отделом? Как вы вообще попали в эту сферу?

Опыт был. ИТ технологиями я посвятил уже почти 20 лет, пришел в эту сферу со студенческой скамьи. У меня профильное образование, в дипломе, полученном в далеком 1998 году, написано «инженер-системотехник». Тогда только-только все начиналось. 

Напрашивается следующий вопрос. Что вас надоумило тогда, когда ещё, в общем-то, ИТ технологии были абсолютно примитивными, пойти именно в ИТ-сферу? 

Это была новая сфера – а значит, что-то интересное.

Сделали ставку и в итоге не прогадали.

В итоге – да, сейчас, по прошествии лет, можно сказать, что не прогадал.  Но мое самоопределение в профессии проходило в несколько этапов. Для начала, после института мне предложили работу в компании Procter&Gamble. 

Procter&Gamble вкладывалась в обучение рынка.

Получается, что мне дважды повезло: первый раз – сделать выбор в пользу ИТ отрасли, а второй раз – попасть в Procter&Gamble. Я начинал работать на заводе, который компания только что купила. Это был такой старый советский завод, и компания Procter&Gamble здесь внедряла свою корпоративную культуру, процессы, а также разворачивала ИТ-системы. И в процессе этой работы я приобрел правильный фундамент, на котором потом можно было построить свой рост в профессии. 








То есть эта работа сформировала ваше бизнес-мышление? 

Безусловно, потому что я понял, что существует совершенно другой уровень ИТ для бизнеса. Давайте вспомним – что из себя представлял отдел ИТ на предприятии в те времена? Существовали отделы АСУ ТП, где люди, по большей части, вколачивали какую-то информацию в компьютеры, которые опять же стояли только у этих людей. А всё остальное делалось по старинке на бумаге.

А в мою жизнь пришел Procter&Gamble – со своей корпоративной культурой, регламентами, процессами, правильными принципами коммуникации, с ИТ системами мирового уровня… И мне как ИТ специалисту – на тот момент еще даже не руководителю – дали правильную базу, правильный изначальный посыл. Мне помогли понять, что ИТ – это сервисная организация, мы обслуживаем клиентов, и наш клиент – это внутренний заказчик, бизнес. Ну и «мелочам» научили: как правильно общаться внутри компании, как правильно эскалировать проблемы в структуре, как правильно оформлять документы, как проектную деятельность вести правильно. И вот этот фундамент оказался, на мой взгляд, очень полезным.

Быстро пригодился полученный опыт в профессиональной карьере? 

Да, потому что после Procter & Gamble я ушел в российскую компанию, конечно, на более высокую позицию. Здесь я в полной мере ощутил разницу между западным подходом к бизнесу и российский подходом. Если в Procter&Gamble были очень четкие правила на все, от того, как делать проекты, до того, как общаться с коллегами, то здесь я даже не сразу понимал, кто за что отвечает, что делает, и главное, зачем делает. 

Это было начало двухтысячных, компании стартовали, все было иначе, чем сейчас, когда бизнес-практика выросла, произошло взаимное проникновение культур в управлении. И люди, которые успели приобрести западный опыт, очень ценились в российских компаниях в те годы. 

Давайте вернемся к тому моменту, когда вы пришли в Mercury и стали объединять ИТ в группе. Имеет ли смысл объединять ИТ в вашем бизнесе?

Конечно, имеет. Но система должна оставаться такой, в которой объединено то, что нужно, и отдельно прекрасно функционирует то, что невыгодно объединять.

Важно для принятия решения понимать, в каких вопросах бизнес разных подразделений коммуницирует, где люди объединяют свои усилия, а где этого не требуется. В первом случае, если ИТ разобщено – сразу возникают проблемы. 

То есть последние три-четыре года вы, по факту, объединяли ИТ Mercury? Если посмотреть на результат работы – что получилось особенно хорошо? 

Получилось главное: объединить людей. ИТ отдел сегодня представляет собой единое целое. Бизнес понимает, куда ему обращаться, а в крайнем случае есть я, и я могу направить к тем людям, которые несут ответственность за конкретную часть работы.

Внутри команды мы очень естественно перераспределили ресурсы, чтобы не держать людей, которые дублируют функции. Это тоже получилось, несмотря на то, что в разных подразделениях бизнес-процессы все-таки разные. 
Кое-где надо предпочесть изменениям технологическую стабильность некоторых процессов
Во время объединения я понял интересную вещь. С одной стороны, если ты осуществляешь изменения – ты не можешь любить такие фразы, как «мы всегда так работали», «мы всегда так делали». Но, посмотрев правде в глаза, приходится признать, что и такой сфере, как ИТ, иногда существует историческое наследие, изменение которого и болезненно, и неоправданно затратно. Поэтому кое-где надо предпочесть изменениям технологическую стабильность некоторых процессов.

А самое главное, что сделано, по моим оценкам – это то, что текущая ИТ система позволяет нам двинуться в сторону диджитализации. Полтора года назад мы совершили настоящий прорыв в области мобильной автоматизации у себя в компании. 

В Luxury-ритейле хороший тон ведения бизнеса – знать клиентов в лицо. Ни одна сеть масс-маркета пока не в состоянии создать механизм клиентской лояльности, не основанный на сегментации больших групп. У вас персонализация принципиально глубже – исходя из модели бизнеса, исходя из того, что круг людей, покупающих Люкс, более замкнут. Получается, что вы предложили бизнесу фронтальные решения, основанные на мобильных технологиях, чтобы продавцы могли адресно работать с клиентами, понимая, кто перед ними находится? 

Я бы ответил –  и да, и нет. 

Да – мы предложили новые фронтальные решения. Нет – мы качественно улучшили процесс не только за счет технологий.

Что такое люксовый сегмент? Мы не продаем товар, мы продаем успех, счастье, престиж, удовлетворенность. Поэтому клиент ожидает от нас WOW-эффекта и вовлеченности.

Если вы продаете люксовые бренды – окружающая обстановка должна соответствовать их уровню. Важна экосистема. Важны решения, от которых на уровне представлений покупателя возникает ощущение «круто-круто». Важен блеск, которым сейчас наполняет торговые точки Digital Signage – когда всё переливается, установлены большие экраны, на них демонстрируется дорогой контент. Важно то, что называется clientelling. Наши клиенты пользуются дорогими смартфонами. Важно, чтобы через смартфоны люди получали от нас предложения и сервис. И, конечно, крайне желательно, чтобы наш персонал, который обслуживает клиентов, тоже использовал мобильные устройства в процессах удовлетворения пожеланий тех, кто пришел в наши торговые точки. 

Но, когда мы говорим про персональный подход – это не означает, что мы предоставляем IT environment. Персональный подход построен на человеческом взаимодействии, это настоящая роскошь в наше время. Мы снабдили планшетными компьютерами наш персонал, в частности, для того, чтобы персональное общение опиралось на заинтересованное общение с клиентом.

Как изменилась работа продавца?

Продавец получил расширенные возможности работы с ассортиментом. У нас линейка предложения широкая, невозможно знать, что есть в наличии, какие представлены цвета, размеры и варианты. Могут быть модные комбинации вещей друг с другом. 

Раньше продавец все время отвлекался от общения с клиентом, вынужден был куда-то уходить, проверять через компьютер наличие, по дороге его отвлекали другие клиенты. В таких условиях тяжело построить персональный контакт. Сейчас наш сотрудник мобилен. Это позволяет сделать клиенту предложение, ответить на все его вопросы, буквально по нажатию кнопки выполнить заказ на склад – и при этом тотально оставаться с клиентом. 

До какой глубины должна быть реализована персонализация в люксовом ритейле?

Здесь очень важно остановиться вовремя, чтобы не спугнуть.

Потому что лишние данные начинают создавать «белый шум»? 

Совершенно верно. Да, мы все понимаем, что мы настолько информацией о себе уже поделились с миром, что про нас, в принципе, все известно, все при желании можно найти. Но приходя в магазин ты бы не хотел, наверное, чтобы тебе прочитали твою биографию, рассказали про интересы и сколько ты на туфли потратил. Поэтому под персонализацией мы понимаем именно удовлетворенность каждого конкретного клиента тем сервисом и той покупкой, которые он у нас сделал. 

Как и каким инструментарием продолжать решать задачу повышения удовлетворенности – над этим мы сейчас работаем.

Кстати, мобилизация продавцов помогла как-то повысить средний чек или количество транзакций?

В нашем бизнесе на оценку эффективности очень много факторов влияет…

Конечно – сезонность, насколько байер закупил правильную коллекцию...

…Но мы, конечно же, делали расчеты. Судя по цифрам, эффекта мы достигли, но все же не хотел бы их раскрывать здесь, любая цифра – это предмет дискуссий на тему, как считали. Приглашаем к себе: расскажем, покажем….

Артем Плетнев, Mercury: «Наш бизнес-процесс – это ноу-хау, тут компромиссы нежелательны»
 
Удовлетворенность в коммуникации, которую вообще сложно измерить, наверное, выросла гораздо сильнее? Перейдем к следующему вопросу. Когда мы делаем интервью с ИТ руководителями очень крупных сетей – мы видим там тренд стандартизации, а также тренд использования хорошо известных, проверенных бизнес-решений. У вас группа компаний, и сложно применить к вам словосочетание «сетевой ритейл», хотя есть бренды, представленные некоторым количеством объектов. Но все-таки сложно бутиковые сети сравнивать с масс-маркетом. Очень интересно – какие технологии у вас в первую очередь востребованы?

Сейчас, прежде всего, востребованы мобильные технологии и решения на базе мобильных технологий. 

У нас не только внешняя коммуникация существует, у нас внутри компании коммуникации очень сильные и требующие огромной оперативности. Если говорить про наш fashion кластер, про ЦУМ – это не show room, где дизайнеры выставляют свои коллекции. Мы работаем в формате department store – это означает, что весь представленный товар нами выкуплен. У нас огромная работа ведется по подбору коллекций, формированию ассортимента. И этим ключевым для нас процессом заняты мобильные сотрудники. Они должны иметь возможность быть на связи друг с другом и с процессами в наших корпоративных системах вне зависимости от местонахождения и часового пояса. Мы осознаем, что их пожелания в ИТ системам будут только расти.
 
После мобильных технологий, безусловно, идет аналитика. Ритейл строится на аналитике, и это не статические данные, сейчас нужна онлайн-аналитика. Моделирование в постоянно меняющихся условиях – вот, что важно бизнесу. Это основные тренды.

А что насчет решений для лояльности, есть специальные решения для Luxury сегмента?

Для типовых процессов мы используем те же стандартные решения, которые используют масс-маркет компании. Мы не выбором трендов или решений отличаемся, а их «упаковкой» – с учетом нашего типового клиента, у нас интерфейсы должны быть красивыми и удобными. 

Это касается кассовых линий?

Традиционную кассу это затрагивает в меньшей степени. А вот мобильная должна быть не просто удобной, а обладать красивыми интерфейсами. Интерфейс критично важен для нас. Если ты привык работать с технологиями Apple – как большинство наших клиентов – то в мобильном приложении магазина ты хочешь увидеть тот же уровень visibility. 

То есть вы должны существенно вкладываться во внешние интерфейсы, дизайн, а это тема, с которой пока еще есть сложности на IT пространстве. 

Поэтому у нас в бизнесе есть один принцип: если в данный момент мы можем лучше сделать сами, то мы делаем сами. Если кто-то может нам предложить решение или продукт лучше, то мы, естественно, покупаем. Наш бизнес-процесс – это ноу-хау, тут компромиссы нежелательны. 

Вам, наверно, труднее находить хороших поставщиков, если вопрос идет не только о том, чтобы удешевить и ускорить, а ещё и о том, чтобы продуктом был красивый, дорого выглядящий интерфейс и экстра-поддержка к нему. 

Мы понимаем этот риск, поэтому не перестаем развивать свои компетенции. И у нас в экосистеме ИТ много уникальных продуктов.

Как вы решаете вопрос с автоматизацией процессов клиентской лояльности?

Мы одновременно используем и промышленные решения, и собственную разработку. Для нас система лояльности также одно из приоритетных направлений, приближающее нас к персональным таргетированным предложениям. Это тренд, который надо сейчас быстро-быстро изучать и пробовать в деле. У нас в работе несколько проектов по автоматизации персональных предложений.

В чем здесь нюанс нашего сегмента? 

В масс-маркете большой массив и большая история данных. Чем больше данных – тем лучше работает прогноз. А когда у тебя частота покупки – два раза в год, персональное предложение построить гораздо сложнее. Поэтому в нашем сегменте, по крайней мере сейчас, персональные предложения трудно заменимы системой. Автоматизация, безусловно, может дать дополнительные аргументы, но в целом решение принимает человек – у нас система персональных менеджеров отлично работает. 
Наш бизнес-процесс – это ноу-хау, тут компромиссы нежелательны
Мода – сложный, капризный сегмент, здесь важно нюансы понимать. Если человек что-то любит в одной марке – это не значит, что по совпадающему критерию товара он примет позицию из другой марки. 

Кроме всего прочего, большое количество систем лояльности в масс-маркете основано на скидке. Люкс принципиально скидок давать не любит. Он предлагает нечто эксклюзивное…

Как известно, скидка демократизирует бренд. 

А наша лояльность строится на других образцах мировых практик. Сейчас у нас идет продолжительно акция – «Миланские цены». Здесь скидка не имеет смысла, выгода уже заложена в отсутствии необходимости тратить время, покупать перелет туда-обратно. И это привлекает наших покупателей. Безусловно, акции есть и будут, это подразумевает бизнес-модель любого ритейлера. 

Но алгоритмика акций у вас сильно отличается от массового сегмента.

Да, подход другой. 

По нашему интервью становится понятно, что вы работаете в тесном контакте с бизнесом. Очень приятно видеть в ИТ-руководителях розницы такую вовлеченность. Давайте немного уйдем в область ИТ. Как сейчас выглядит архитектура ваших технологий? 

Мы максимально стараемся использовать стек технологий Microsoft. Основная система у нас Microsoft Axapta. Плюс, конечно, у нас есть 1С – мне кажется, в России 1С есть у всех компаний. Дополнительный инструментарий мы разрабатываем на dotNet. Мобильная платформа – iOs. 

Кассовые решения в дивизионах бизнеса разные. В ЦУМе у нас промышленное решение – там, где работает более двухсот касс, должно быть решение класса Enterprise, с поддержкой в режиме 24 на 7. Для бутиков мы используем наше собственное кассовое решение. 

Я бы сказал, что у нас в целом большая доля кастомизации. Существует заблуждение, что best practice от крупных вендоров могут дать эффект бизнесу. Но best practice – это, на самом деле, набор шаблонов, на основе которых сеть может уже свои, персональные «фишки» применять. В нашем бизнесе отчётливо видно, что шаблонные решения нам не подходят, мы их существенно донастраиваем. Гибкость наших процессов выше, чем цикл разработки решений вендоров. 
 
И все-таки – в сегменте класса люкс есть нишевые технологии, какое-то особое предложение? 

Нет технологий класса люкс. Все технологии класса люкс мы делаем сами. Так как и конкурентов, компаний, на которые мы хотели бы равняться, у нас в России нет. Многие наши ИТ партнеры находятся в Европе. Это те компании, которые знают, как работает люксовый сегмент. Сейчас много говорят про импортозамещение, так вот для нас эта тема неактуальна, нам с точки зрения бизнеса важно смотреть на зарубежные практики и следующие за ними технологические разработки. 

К сожалению, многие компании, которые оперируют в России как представительства западных вендоров, оказываются не готовы с нами работать. Они не обладают информацией об экспертизе своей же компании на других рынках. И это настолько расстраивает всегда, потому что...

…потому что ты сначала едешь на выставку, видишь – отличное решение или устройство...

Да, вот это хочу-хочу-хочу – приезжаешь в Россию, встречаешься с локальным офисом, чтобы не иметь проблем с локализацией технологии, а региональный представитель про эти разработки вообще ничего не знает и не заинтересован знать! И наш объем закупки, честно скажем, не сможет его сильно заинтересовать проработать тему. 

Вот типичный пример – устройства Ingenico мы вынуждены были везти из Европы. 



Хотя вендор очень хорошо представлен в России, у них очень хорошее покрытие.

Да, но они делают ставку на массовый сегмент. Проблема люксового сегмента заключается в том, что мы готовы использовать некоторые технологии, мы понимаем, как их монетизировать, но их в России никто не может нам продать. А если мы купим их за границей – возникнет проблема интеграции, в приведенном как пример случае с платежным терминалом - с теми же банками. 

Получается, у вас тройная нагрузка на ИТ. Вы должны быть в курсе технологии, раз.  Вы должны быть в курсе бизнес-использования технологии вне России, потому что в России этого опыта просто нет. И третье, вы должны постоянно инвестировать в обучении людей, в развитие своих специалистов, которые будут у вас закрывать эту задачу. 

Мы понимаем, что есть некоторый процент визионерства в нашей работе, если мы хотим делать ее исключительно хорошо.

Но это, наверное, требует определенных лидерских качеств. Наверное, сложно все время сотрудникам говорить: «Ты будешь постоянно решать нестандартные задачи»?

Это совершенно не сложно – потому что такая постановка вопроса людям интересна! К нам приходит молодежь, они в такой постановке вопроса заинтересованы. Они хотят решать нестандартные задачи. Их как раз сложнее заставить работать по стандарту. Они жадные на новое!

Молодежь еще любит нестандартный Customer Experience, наверное, это тоже их привлекает.

Очень привлекает! И тут мы как работодатель выигрываем – мы можем это предложить. Но  наша компания остаётся коммерческим предприятием, которое ориентировано на зарабатывание денег. И даже если новая технология очень красивая – мы не внедряем ее ради процесса, мы всегда смотрим окупаемость. 

Насколько сейчас легко бизнес-пользователям формулировать задачи для ИТ? Где бизнес черпает те идеи, которые его вдохновляют? И насколько вам легко этим идеям следовать? 

Пользователи все активнее начинают нас драйвить. И здесь мы возвращаемся к вопросу об инициативности и инновационности ИТ. Ситуация простая – если ты не будешь предлагать инновации, то тебе их предложит твой коллега из другого отдела. И не просто предложит, а принесет рабочий вариант решения задач. 

Сейчас идеи легко найти, не выходя их дома. У людей с развитым бизнес-мышлением сейчас многополярное зрение, информированность растет, и пользователи идеями фонтанируют просто.

То есть недостатка идей нет?

Недостатка идей нет, но мы, как люди ответственные, должны понимать, что любая технология должна быть монетизирована. А мы не можем при текущем развитии ИТ любую внешнюю систему интегрировать в нашу архитектуру, в нашу логику. 

Другой фактор важный – это банальная безопасность. С каждым шагом развития ИТ мы получаем новый вызов со стороны информационной безопасности. Сейчас телефон стал мощнее компьютера, выросли требования пользователя - «я хочу видеть всё, везде, через нескольких операторов, через публичные сети Wi-Fi». Только успевай решать задачу, как сделать так, чтобы корпоративная информация не стала достоянием общественности.
От ИТ ждут и инноваций, и оптимизаций, и волшебных кнопок. К счастью, уже не бесплатно ждут. Бизнес понял, что все стоит своих денег, это неизбежно
Я считаю, что в теме безопасности сейчас этап небольшого провала, когда уже нужно делать серьезные шаги в этом направлении, но пока не все до конца осознали, насколько это рискованно не делать. Мы ждем бума проектов в плане информационной безопасности.

По факту, тема информационной безопасности буквально за последние годы функционально подросла.

Конечно, вот ритейл, например, двинулся в омниканальность – и сразу новые задачи появились. Кстати, для нашей компании eCommerce – это тоже тренд. Мы сюда серьезно инвестируем время и экспертизу.

Артем Плетнев, Mercury: «Наш бизнес-процесс – это ноу-хау, тут компромиссы нежелательны»
 
У вас большой кластер Fashion. Назовите три основных must-implemented технологии для этого сегмента. 

Безусловно, для fashion важен clientelling – умение предоставить клиенту максимальную информацию за минимальное время. Вторая базовая технология – аналитика, без неё никак. Последним я бы отметил развитие онлайн-канала продаж и всех сервисов, с ним связанных. 

А насколько вот на данный момент актуально, например, работать с ассортиментными матрицами? 

Я люблю книгу Стэнли Маркуса, это основатель «Neiman Marcus Department Store» – «Идеальный магазин». В книге есть хорошая фраза о том, что взлеты и падения компании зависят только от экономического фактора. Рынок растет – компания растёт, рынок падает – компания падает. Всё. А вот успех компании зависит как раз от правильности ассортимента и агрессивности поведения. Так что ассортимент – ключевой фактор. 

У вас это уже какой-то технологией покрыто или пока все на уровне творчества? 

Мы планируем ассортимент, исходя из аналитики. Мода подвержена чётким правилам, правилам планирования. Также у нас есть система товарно-финансового планирования ассортимента.
На уровне бизнеса, конечно, нас поддерживают истории с присутствием брендов. Есть марки, которые любят, знают и хотят – и они должны быть хорошо представлены. 

Если технология широко масштабируется, производитель вынужден делать ее все доступнее и доступнее. Если вы берете уникальные технологии, например, новые форм факторы линейки Digital Signage – там есть движение к доступности, или за уникальные технологии приходится уникально переплачивать? 

Обычно переплата объясняется тем, что товар приходит небольшой партией. Уникальные форм-факторы дороги в логистике. Мы никогда осознанно не пойдем на экстра-расход, другой вопрос, от чего его считать, с чем сравнивать? Если сравнить не с чем, то это просто дорогой инструмент, но вот именно он необходим в данном случае для бизнеса. Готовность заплатить эту стоимость определяется необходимостью. 

А в целом Digital технологии модные, но мы не всегда видим, что кроме WOW эффекта от них можно что-то получить, что они повысят наши продажи или оптимизируют расходы. Тогда какой в них смысл?
Даже если новая технология очень красивая – мы не внедряем ее ради процесса, мы всегда смотрим окупаемость
Кроме того, не надо забывать, что в этой сфере недостаточная экспертиза. Даже на Западе многие вещи делают в порядке эксперимента, на перспективу. Мы сейчас смотрим на то, что делают Яндекс, Mail.ru, ждем, когда уровень их предложений и решений станет не только техническим, но и бизнесовым. Потому что многие технические решения для конечного потребителя никак не выглядят. Технология какая-то сумасшедшая, а на фронте-то что мы получим? 

Вы мыслите идеями, что получит ваш бизнес, а ИТ компании еще во многом ориентированы на продукт. Подгонка продукта под бизнес – это всегда индивидуальная примерка.  

С другой стороны, у каждой компании на рынке ИТ своя задача. Мы, как ИТ подразделение заказчика, не можем себе позволить увлекаться испытаниями. У нас персонал работает над операционными задачами. Все-таки хотелось бы, чтобы наши технологические компании и стартапы рассматривали нас как клиентов, а на себя рассчитывали в плане разработки бизнес-логики, доработки продуктов.

Насколько Luxury ритейл стабилен и предсказуем, можете ли вы планировать на несколько шагов вперед?
 
Модель достаточно устойчива. Меняются, изменяются, адаптируются внутренние бизнес-процессы, модель стабильна. 

Для ИТ отдела это позитивный момент? 

Я бы так не сказал. Из-за того, что модель устойчивая, а бизнес хочет развиваться, постоянно приходится искать внутреннюю эффективность. И это работа, бесконечная работа. Модель стабильна, но внутренние процессы бурлят, потому что компания зарабатывает деньги. 

От ИТ ждут и инноваций, и оптимизаций, и волшебных кнопок. К счастью, уже не бесплатно ждут. Бизнес понял, что все стоит своих денег, это неизбежно. 

Когда мы говорим о Luxury,  мы понимаем, что там существует концентрация модных и технических инноваций. А у вас сфера ИТ, и это тоже область инновации. На какие технологии вы лично, как профессионал рынка, смотрите как на действительно инновационные?

Безусловно, это Machine Learning, нейронные сети. Всемирный разум материализуется. Потрясающая происходит агрегация знаний. Это очень перспективно. 

Я думаю, что в итоге мы получим какие-то готовые пользовательские и корпоративные решения и, так или иначе, этим будут пользоваться все. 

Сложно назвать кого-то, кто больше вас работает с большими брендами. Раньше, выходя в любой регион, бренд своему локальному партнеру четко обозначал свои правила. Вы – интерфейс брендов к клиентам. Навязывают ли они вам свои технологические решения и стандарты? 

Нет, технологических стандартов не навязывают. Стандарты существуют только по визуальному оформлению и стиль-маркету. Я даже скажу больше, у нас есть в ЦУМе марки, которые у нас арендуют площади, и они пользуются нашими решениями и, в частности, мобильным ассистентом. 

Получается, вы выступаете как внешний поставщик. Вы в принципе готовы к оказанию некоторых услуг наружу?

Теоретически – да.

Я думаю, в этом будущее. 

Возможно. Это похоже на ситуацию с облачными технологиями. Сначала все строили свои, потом начали объединяться.

Давайте немножко отвлечемся и поговорим о вас. Какие у вас хобби, интересы? Если выпало свободное от работы время – чем занимаетесь?

Вот с хобби и интересами все плохо. Потому что я, наверное, трудоголик. Но, поскольку мне интересна моя работа, трудоголик – это позитивное определение. Когда нравится заниматься тем, чем занимаешься, то ты одновременно и работаешь, и получаешь удовольствие. В общем, я себя не считаю тем человеком, который отработал рабочее время, переступил порог и все забыл. У меня так не получается. Вовлеченность в рабочие задачи очень высокая, очень личная. Поэтому на хобби и интересы остается небольшой запас времени, который все-таки хотелось посвятить семье. 

Удовольствие от общения с близкими дает невероятный заряд энергии. 

У нас есть традиционный вопрос. Как, по-вашему, выглядит технология мечты, возможно, абсолютно невероятная? Что бы вы хотели, чтобы было уже изобретено? Я обычно привожу такой пример – мне нужна телепортация, потому что я понимаю, что смогу очень быстро перемещаться в пространстве. 

Здесь есть разница между нами. Вы перемещаетесь постоянно, и вам нужно средство, которое позволит это делать наиболее эффективно. А я себя не считаю фантазером, и у меня нет технологии мечты, потому что у меня есть мечта освоить хотя бы то, что есть изобретено. И это мечта реальная. 

В мире так много интересного, но ты понимаешь, что это пока никак не умещается в твою жизнь. Я практик. У меня еще осталось огромное пространство для эксперимента. Я оглядываюсь по сторонам и вижу такие технологии, которые на заре моей карьеры выглядели невероятно! 

От лица Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла и портала New Retail хотелось бы пожелать вам как можно большего драйва в работе, в изучении технологий, в создании интересных решений. Спасибо за интервью!

Спасибо и вам. Приятно, что отраслевые ассоциации помогают нам организовать общение, делиться своими идеями с коллегами и находиться в постоянном взаимодействии.

Беседу с Артемом Плетневым вела Ирина Ратина, 

***

Если вы ИТ-руководитель и хотите дать интервью в рамках данного проекта – обращайтесь к Ирине Ратиной ratina@raerm.ru


Все интервью с ИТ-директорами крупнейших компаний читайте в нашем Спецпроекте «Интервью с ИТ-директором».

время публикации: 10:00  07 февраля 2018 года
0
Теги: интервью, Mercury, бизнес, ИТ-директор

Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
BBCG Коммерческий директор
SYNERGY GLOBAL FORUM NEW