Как у***ть любую компанию – моя версия

Пару из них я прочел и увидел в них взгляд рядового сотрудника или менеджера среднего звена. Такая, знаете ли, классовая ненависть к вышестоящим, в шутовской манере. Мне же, в силу жизненных обстоятельств, довелось посмотреть на бизнес и снизу, и сверху, и сбоку, в качестве консультанта, и из советов директоров.

Поэтому у меня сложился свой рейтинг способов укатать любой бизнес. 

Разумеется, получившийся ниже собирательный образ не очень реален. Но если вы узнали себя хотя бы несколько раз во время чтения этого текста, вам как минимум есть о чем задуматься.

1. Говорить всем, что у тебя есть стратегия, и даже думать о ней, но не иметь соответствующего документа и не рассказывать о ней сотрудникам. Нефиг им стратегии читать, пусть работают.

2. Пытаться «отойти от оперативного управления», ни одного дня толком им не занимаясь.

3. Менять стратегию в зависимости от прочитанной накануне книжки.

4. Постоянно искать на рынке труда «волшебников», которые придут и решат все проблемы, например, с продажами или с производством. Находить вместо них сказочников, расстраиваться и снова повторять упражнение по поиску волшебников.

5. Ругать сотрудников за покупку новых картриджей для принтеров вместо заправленных, а самому ежегодно обновлять личный автомобиль.

6. Подбадривать подчиненных вопросами «если ты такой умный, то почему ты у меня работаешь, а не наоборот»?

7. Называть «обратной связью» и «конструктивной критикой» свои мысли об ограниченности умственных способностей подчиненных, высказанные им в лицо, вслух и при их сотрудниках.

8. Считать материальные бонусы эффективным средством поддержания боевого духа в коллективе.

9. Называть «эффективностью» снижение издержек.

10. Называть «советом директоров» планерку топ-менеджеров.

11. Постоянно учиться самому, но не развивать своих сотрудников.

12. Получать более 20% прибыли за счет оптимизации налогообложения.

13. Называть «стратегией» годовой бюджет доходов и расходов в Excel.

14. Путать планы и цели. Называть «планом продаж» цели по выручке и маржинальной прибыли на месяц и год. Называть годовой бюджет «годовым планом». Не иметь планов более чем на год.

15. Оценивать результаты работы бизнеса по чистой прибыли.

16. Платить всем «мотивацию» от чистой прибыли, но на словах требовать от подчиненных других вещей. Например, качества продукции или культуры производства.

17. Делать всем подчиненным максимально индивидуальную мотивацию, при этом все время жаловаться, что они плохо сотрудничают между собой.

18. Систематически повышать прибыльность своей компании за счет экономии на обучении сотрудников.

19. Называть «маркетингом» SEO-продвижение и рекламу.

20. Называть дилеров и дистрибуторов «своими клиентами».

21. Опираться при попытке понять конечного потребителя на мнение дилеров или сотрудников своего отдела оптовых продаж.

Интересное по теме:
Мотивация как управленческая импотенция
«Синдром отрезанной ноги» или миф о чистой прибыли

22. Платить в отделе продаж мотивацию «от маржинальной прибыли» и ждать, что рентабельность продаж вырастет.

23. Платить в отделе продаж мотивацию «от маржинальной прибыли», но требовать от них новых клиентов, развития ассортимента и территорий.

24. Платить «сделку» на производстве.

25. Платить «сделку» где-либо вообще.

26. Вводить «мотивацию» там, где должна быть стандартизация и регламентация, и удивляться отсутствию результатов. Верить в то, что если людям платить больше, то они будут работать лучше.

27. «Разрабатывать KPI» в отсутствие стратегии.

28. Из мероприятий по повышению корпоративной культуры проводить только новогодний корпоратив.

29. Не передавать на аутсорсинг логистику, считая, что аутсорсеры на вас наживаются.

30. Считать «цифровизацией» запуск интернет-сайта.

31. Запускать новые продукты просто потому, что так делают конкуренты или западные компании.

32. Называть операционную возню в компании «бизнес-процессами» и пытаться их автоматизировать.

33. Замкнуть все ключевые решения в бизнесе на себя, но жаловаться друзьям на безынициативность подчиненных. 

34. Винить в чем-либо кого-то кроме себя, забывая, что все, что случается в вашем бизнесе, и плохого, и хорошего, так или иначе является следствием ваших предыдущих решений.

Недавно мне сказали, что в России 13 тысяч частных компаний «среднего бизнеса», то есть с оборотом от 1 млрд до 10 млрд. в год. Я цифры не проверял. И я уверен, что ближайшую пятилетку переживет в лучшем случае половина из них. И дело не в санкциях и не в экономике, а в критических ошибках в управлении.

Множество из них до сих пор управляется методами из 90-х, хотя на дворе уже 2019 год. Если вы узнали себя в тексте выше, ваш бизнес тоже может не дожить до 2024 года. Пока не поздно – отойдите от края платформы и начните реформировать компанию: обучать сотрудников, вводить операционное управление по-настоящему, усиливать компетенции в управлении и маркетинге. Завтра может быть уже поздно.

Святослав Бирюлин 

Генеральный директор компании Sapiens Consulting


Все статьи Святослава Бирюлина читайте в авторском спецпроекте «Взгляни на свой бизнес иначе».

Узнать больше о разработке стратегии и повышении эффективности вашего бизнеса и оставить заявку на консультацию можно здесь.