0/5
Организационный дизайн выдаёт немало тайн

Организационный дизайн выдаёт немало тайн

Организационный дизайн выдаёт немало тайн
Время чтения: 6 мин 25 сек.
Проблемы бизнеса всегда – тень его структуры. Каждое подразделение накладывает ограничение на лёгкость побед и близость вершин. Начальники перетаскивают одеяло, сотрудники саботируют чужих боссов, генеральный всех мирит, отчего перегружен рутиной и размышлять стратегически становится неспособен.
Руководство живёт на верхнем этаже, подчинённые ютятся по углам, процессы дышат на ладан, клиентов терпят с трудом. Сложности замалчивают, возможности игнорируют, успехи присваивают, случаи возводят в ранг. Конкуренция только на словах, инновации – в жестах, достижения исключительно в пресс-релизах СМИ.

Создание «службы заказчика» и «единого окна» ситуацию не меняют: за общим фасадом кроется классовая ненависть, межвидовая борьба и дружный раздрай. Меж горкой продаж и гарантийным обслуживанием копают противотанковые рвы, тщательно ставят противопехотные заграждения – ужом не проскользнёшь.

Ситуация усложняется, когда феодалы затевают стройки собственных царств внутри корпорации. Блоки, департаменты и управления требуют выделенных юристов, ИТ-шников, водителей, курьеров. Сквозное использование ресурсов превращается в чёрный рынок мегастяжательств, псевдоуступок, квазипомощи.

Даже при сладких заказчиках «бывалые» разводят руками, выдавая: «Там другое шефьё, мы им не указ!» Тектонический разлом расходится, команды разъединяются, ландшафт сервиса рушится. Причина банальна: иерархичность компании не отражает сути целевых процессов, а виновник – старший в семье.

Время иерархий прошло – сдерживают потоки информации, провоцируют соперничество, плодят сегрегацию. Предпочтите вертикалям процессный подход, при котором сосед по потоку ниже – контролёр, приёмщик и «босс». Затыки устраняются быстрее, завалы разгребаются веселей, искать виновных не приходится.

Проще всего раздать наделы коммерции, бухгалтеру, «закупам», надеясь, что самоорганизуются. Подобными иллюзиями страдают воспитывающие менее двух детей. Либо недальновидно берите на себя работу по сдруживанию и тимбилдингам, либо прозорливо переносите проекцию деятельности на структуру.

Брачующиеся вносят в союз повадки предков, начинают с притирки и, если повезёт, доходят до слаженного ведения быта. Подобная история происходит с начальниками – каждый въезжает с грузом опыта и присказкой: «Когда работал… [там-то]… мы делали [так-то]». Окружающие становятся заложником клише.

Два руководителя – три мнения: компромиссы творят неразбериху, причудливо изгибая вертикали, скручивая горизонтали в пучки. Буйным цветом колосятся функционально-матричные и линейно-дивизиональные монстры, живущие в головах власть предержащих. Прочие тыкаются в кромешных тьмах наугад.

Теория цветных организаций напускает туману: в красных компаниях важна регламентация, в оранжевых – структуризация, в зелёных – композиция, в бирюзовых – ориентация. Внутренняя слаженность, благостная гармония, фундаментальное соответствие ситуации желанны, но недостижимы теоретизированиями.

Когда бизнес умирает, банкротится, входит в зону скандалов, задним числом обнаруживаются проблемы организационного дизайна. Власть в команде захватили продавцы – компания забывает о сервисе и ответственности. Сильны операционщики – предприятие погрязает в отчётности по тюнингу процессов.

Иерархия подавляет инакомыслящих, делая прорывы невозможными. Демократия загружает коллектив совещаниями и затягивающимися договорённостями. Пренебрежение рисками ведёт к краху, засилье ИТ-шников – к транжирной инновационности, упор на безопасность – к проверкам и стукачеству.

Организационный дизайн выдаёт немало тайн

Когда качки видят человека с громадным торсом на тоненьких ножках, говорят: «Пропускал день ног», имея в виду, что качать нужно все мышцы соразмерно, иначе возникает фрагментарное впечатление о способностях. Диагнозы компании ставят в курилке: «Попробовали бы экономисты сами выполнить рисованные планы».

Продуманное проектирование структуры основывается на простых принципах:

1) Максимальная оптимизация уровней.
2) Распределение равномерной нагрузки.
3) Сбалансированность прав и полномочий.
4) Способность к быстрым ситуативным изменениям.
5) Безупречная согласованность решений и деятельности подразделений, без исключения.

Ошибки тоже очевидны:

1) Не создавать единую операционную модель с прицелом на календарную оптимизацию.
2) Не фиксировать организационный дизайн и находиться в перманентной трансформации.
3) Позволять руководителям подразделений самовольничать и вести несогласованную политику.
4) Копировать управленческие подходы с другого предприятия, каким бы успешным оно ни было.
5) Увлекаться направлениями деятельности и «гнобить» второстепенные, особенно инфраструктуру.

Панцирь растущих затвердевает, раздувая полномочия, количество подчинённых, объём вверенных ресурсов. Важнейший вызов масштаба – сохранение плоской структуры. Чтобы между первым лицом и низовым персоналом оставалось не более четырёх звеньев: высшее руководство, среднее и линейное.

Если хотите, можете включать в это количество и заместителей, но разговоров между людьми от вершины до основания должно быть не более четырёх. Это потребует борьбы с вице-президентами, управляющими директорами и прочими умниками по общим и специализированным вопросам.

Такие сражения проходят кровопролитно, изнемождают организм предприятия, ссорят коллег, поэтому лучше вводить правила и нормы заранее, а придерживаться ценой жизни. Топ-менеджемент редко бывает заказчиком подобных изменений, ведь уменьшают пафосную видимость власти.

Руководители полагают, что становятся наместниками акционеров. На деле же являются наибольшими транжирами, единолично принимая сотни неверных и расточительных решений в год. Шефам не нравится контроль, они пренебрегают положениями, презирают регламенты и продавливают подчинённых коллег.

Рядовому персоналу не хватает денег на билеты в метро, но жители Олимпа неизменно летают первым классом, а их водители томятся у простаивающих лимузинов. Чтобы не оставлять в тягостных раздумьях, дам советы:

1) Спроектируйте организационную структуру плоской и компактной.
2) Перейдите к процессному подходу, устраните участие начальников в рутине.
3) Сформируйте миссию, добейтесь, чтобы коллектив согласился и каждый знал наизусть.
4) Минимизируйте нерегламентированные операции: всё неописанное – не важно и избыточно.
5) Боритесь за подвижность, срезайте лишний жир, не дожидаясь отчётов, кризисов и потрясений.

Олег Брагинский,
Основатель «Школы траблшутеров»




Читайте также:
Реинжиниринг – радикальное переосмысление или подлое воровство?
В век безумных скоростей важен интернет-вещей
Без идеологии гибнут технологии



время публикации: 10:00  03 декабря 2019 года
0


Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
Клеверенс автоматизация склада
Разместить рекламу на New Retail
Карта рынка New