Каким должен быть HR-специалист в ритейле?

В розничной торговле текучесть персонала – одна из самых высоких. А вопрос руководителя «Чем вообще заняты наши кадровики?» – самый распространенный. Как ритейлерам сделать работу своих HR-служб более эффективной, рассказывает генеральный директор сети Modi Ольга Герасимова.

HR-менеджеров, готовых работать с ритейл-персоналом, найти непросто. Самый высокий коэффициент текучести персонала, помноженный на дефицит некоторых профессий в розничной торговле, делают работу кадровика в ритейле одной из самых стрессовых.

Причем, как ни парадоксально, сложнее всего приходится HR-специалистам торговых сетей в Москве. В столице супермаркеты вроде бы на каждом углу, а работать некому. Уровень конкуренции за рабочие места среди работников торговли здесь довольно низок по сравнению с другими городами – по данным HeadHunter, на одну вакансию в 2017 г. в столице приходилось в среднем всего 3,6 резюме. 

На некоторые позиции, например, мерчендайзеров, специалистов можно искать неделями, а то и месяцами, конкурса вообще нет: на одну вакансию – примерно по одному резюме. Самая конкурентная профессия среди офисных работников в розничной торговле столицы – бухгалтер, ее hh-индекс, количество кандидатов на одну вакансию, составил 5,7. Но и это значение ниже среднего индекса для всех специальностей по России.

Как результат, нагрузка у сотрудников кадровых служб торговых сетей – одна из самых высоких. Вот, почему главное требование, которые я выдвигаю к нанимаемым HR-специалистам, – выносливость. 

Как я ее проверяю? 

Очень просто. Встречаясь с кандидатом, смотрю, насколько велик стаж его работы именно в рознице и не было ли в нем перерывов. В рознице трудно, но при этом нет, пожалуй, другой такой отрасли, где можно сделать столь стремительную карьеру. За 4-5 лет младший специалист вполне может дорасти до руководителя подразделения – если, конечно, у него хватит терпения, и он не сбежит в другую отрасль. 

Так вот, если человек метался между трудной и легкой работой, то, скорее всего, он нам не подойдет – ведь он продолжит метаться и дальше.

Многие специалисты по подбору персонала в своей работе пользуются методами, которые были в ходу еще 20-30 лет назад: приглашают на собеседования людей по рекомендациям знакомых, размещают объявления в магазинах или районных газетах. В то же время сегодня нет такой отрасли и профессии, в которую бы не проникли современные технологии. Количество программ и онлайн-сервисов для подбора и управления персоналом растет каждый год, и плох тот кадровик, который даже не попробовал ими ни разу воспользоваться. 

При том, что польза от таких инструментов очевидна:  как минимум HR-специалист избавляется от рутинной работы, которая занимает много времени. Но некоторые онлайн-сервисы могут решать и задачи посложнее.

До сих было принято считать, что в розничной торговле на лояльность линейного персонала (продавцов, кассиров, грузчиков, товароведов) влияет в первую очередь размер фиксированного оклада. Но это не так. По своему опыту скажу, что самые преданные сотрудники в розничной торговле –  те, кто живет в радиусе 5-10 километров от дома. 

Объяснить такой феномен несложно: в торговле жесткий график работы, опоздаешь – штраф, да и расходы на транспорт могут съедать от 20% до 50% зарплаты линейных сотрудников. А одно из исследований Superjob, в котором приняли участие 1000 менеджеров по персоналу различных российских компаний, показало, что более половины из них (63%) сталкивались со случаями, когда сотрудники увольнялись в течение нескольких недель, поняв, что дорога до работы занимает у них слишком много времени. 

По данным другого исследования Superjob, 56% соискателей готовы на 10% снизить свои зарплатные ожидания, если работа будет расположена не более чем в получасе ходьбы от дома. Специальный раздел по поиску работы рядом с домом есть на сайте Avito и многих «работных» сайтах, появляются и профильные мобильные приложения – например, Worki, учитывающее геолокацию вакансии и кандидата. Эти и другие ресурсы должны быть сегодня в арсенале любого HR-менеджера.

HR в ритейле должен быть особенно открыт всему новому,  анализировать любые данные, приходящие в компанию с каждым новым кандидатом, и корректировать свою работу. 

Так, компания Google, где любые кадровые решения основаны на анализе данных, в какой-то момент поняла, что предлагать кандидатам решать каверзные задачки на собеседовании (просить, например, продолжить числовую последовательность из непонятного набора цифр) – бесполезная трата времени. Результаты теста на проверку академических способностей не имеют ничего общего с качеством выполняемой работы, признались в компании и отказались от такой практики.

Служба персонала должна отчитываться не о количестве проделанной работы, а о том, как их работа помогла решить общие задачи бизнеса.

Часто, например, кадровикам ставят KPI по срокам закрытия вакансий. Это хорошо, если на рынке много опытных и квалифицированных кандидатов: есть из кого выбирать, можно нанимать персонал за разумные деньги, не переплачивая. Но когда на рынке нужные вам специалисты в дефиците, закрывать вакансии правильнее за счет внутреннего резерва и предлагать разного рода обучающие программы, позволяющие продвигать по карьерной лестнице своих, а не внешних кандидатов.

Мне часто задают вопрос: «Зачем вы тратите столько денег на обучение, ведь в ритейле самый высокий уровень текучести персонала? Сегодня вы всех обучите, а завтра они уйдут». 

Во-первых, мы не набираем совсем новичков, которым надо преподавать азы. Этого уж точно делать не стоит, если у вас стартап: там, где есть задача быстро набрать скорость, требуются люди с опытом. 

Во-вторых, если у вас узкая ниша (мы, например, работаем в нише товаров эмоционального спроса), то обучать нюансам все равно придется. Вопрос не в том, разумно ли тратить деньги на обучение в ритейле, а в том, что потом делать с получившими новые навыки сотрудниками.

Многие HR-директора об этом не задумываются, считая, что их главная задача – освоить бюджет. Но работу продавцов, прошедших тренинги, нужно обязательно оценивать. В продажах это делается с помощью чек-листа. И тот, кто показывает хорошие результаты, должен иметь возможность переходить на более высокий должностной уровень (грейд). Кстати говоря, продвижение по службе по результатам обучения делает персонал более лояльным. Учиться взрослые не любят, но если это даст им новые карьерные возможности, они пройдут любые тренинги и курсы. Не сомневайтесь.