0/5

Подпишитесь на новости ритейла

Я ознакомлен с политикой конфиденциальности и принимаю её условия

Халед Джамиль, президент группы компаний «Джамилько»

Халед Джамиль, президент группы компаний «Джамилько»
Халед Джамиль вспоминает золотые дни бренда Versace, удивляется редким для мировой практики российским налогам на средства производства и раскрывает тайну собственных брендов.
За прошедшие 20 лет «Джамилько» превратилась в одного из крупнейших торговцев модной одеждой в России. В разные годы «Джамилько» выводила на российский рынок такие марки, как Cerruti, Dior, Escada, Hermes, Levi’s, Salvatore Ferragamo, Sonia Rykiel, Swatch… Кто-то из них, укрепившись в России, начал самостоятельный бизнес, другие продолжают сотрудничать с «Джамилько». Только торговлей бизнес компании уже не ограничивается. Новые проекты - управление торговыми центрами, а также производство: «Джамилько» выкупила лицензию на выпуск одежды под маркой Lee Cooper для России, и разрабатывать ее будут российские дизайнеры. На прощание Джамиль говорит: «Вы знаете, я по-прежнему советский патриот».

Об интервью с вами мы договаривались несколько лет. Почему вы так редко встречаетесь с журналистами?

Я немного даю интервью. Считаю, что это нужно делать, только когда есть что рассказать. Зачем давать интервью, когда нет никаких событий, нет ничего нового, что можно бы было рассказать.

Не поверим, что после 20 лет бизнеса в России вам нечего рассказать. Каковы были ваши худшие и лучшие дни как предпринимателя за эти годы?

Худшие дни - во время экономических кризисов. А лучшие - это всегда вывод новых брендов, когда рождаются новые направления, когда мы чувствуем, что делаем что-то новое. Когда, например, сделали упор на Столешников переулок, предчувствуя, что там будет люксовая зона. Ведь сначала никто не верил в это.

Как это получилось? Вы открыли в Столешниковом бутик Levi’s в 1993 году - тогда это еще была обычная улица, даже не пешеходная.

Наша история с Levi’s началась еще в советские времена. Мы тогда были представителями Levi’s в Советском Союзе, и у нас был очень большой проект - создать в Узбекистане, России и на Украине сеть и даже производство. Но развал Советского Союза убил этот проект: оказалось, что между Россией и Узбекистаном будет экспорт, и проект стал нецелесообразным. Позже Levi’s вернулся к нам и сказал: не нужно представительство, нужен дистрибутор или ритейлер. Я до сих пор не могу понять, почему тогда никто не верил, что можно сделать такой магазин. Хотя для нас это тоже был риск — это был наш первый опыт в ритейле. Но когда мы его открыли, в магазин встали огромные очереди. Мы убедились, что люди неправильно думали, и открыли второй. А потом, когда мы с Levi’s начали говорить об эксклюзивном контракте на всю Россию, нам сказали: нет, мы не хотим, чтобы все было в одной компании. Мы это восприняли как совет, что нам нужны другие марки.

И начали с марок массового рынка - Naf Naf, Chevignon…

Я бы не сказал, что это массовый рынок, мы называем такие бренды large-volume. Массовый - это рынок без брендов. Когда есть бренд, уже не называем рынок массовым. Но начали оттуда, конечно. Нам сейчас говорят: как вы можете сочетать работу с casual и люксовыми марками? А у нас нет никаких проблем - мы начинали оттуда.

Угасание и возрождение

Какая у вас была первая люксовая марка?

Escada, потом Wolford. Они пришли почти одновременно - в 1997 году, и мы продолжаем с ними работать уже 17 лет.

У Escada за это время уже три владельца поменялось, и вы продолжаете с ними работать. С кем было проще работать - с Рустемом Аксененко или сейчас с Мегой Миттал?

Мы прожили с ними все эти три эпохи. Очень сложно, когда меняются акционеры, когда после [создавшей Escada] семьи Лей приходят фонды с иной культурой. Это был большой стресс и для сотрудников Escada, и для дистрибуторов. Эпоха Аксененко была недолгой, не могу сказать, что что-то случилось, но я помню, что для Escada это был стресс, потому что начали смотреть на детали, на расходы, куда идут деньги, особенно на маркетинг. Миттал - они борются, только сейчас начинают находить свое место, своего клиента. Это большая проблема, когда молодые ребята приходят и не смотрят на традиции, на то, что было раньше. Мой совет: менять, конечно, что-то нужно постоянно, но, до того как менять, посмотрите на традиции, что делали предки, почему был у них успех. Нужно смотреть, почему у г-на Вольфганга Лея был успех. А иногда все выбрасывают и говорят: сделаем все снова - ведь бренд сильный. Так не бывает.

Это я, к сожалению, видел в Cerruti. Помните, мы открыли Cerruti и Dior в сентябре 1998 г. Все говорили: вы что, с ума сошли? А что делать — у нас не только контракт, мы уже все закупили. Не открывать было бы неправильно. А потом у Cerruti поменялись владельцы. Хотя очень сложно убить мужской бренд, но им удалось. Вернее, это до сих пор бренд, но уже в другом сегменте — не будет он больше занимать 300 м в Столешниковом.

Valentino сейчас тоже переживает непростой период смены владельцев.

Valentino сейчас поднимается, и много таких брендов, которые можно развивать.

Вот мы и пришли к вашему контракту c Versace.

В России это колоссальный бренд, с начала 90-х - тогда не было другого. На Кузнецком Мосту помните очереди? Один раз я видел, как клиенты вместе с продавцами открывали коробки, потому что не хотели ждать. Versace был такой, я это видел. А потом пошел спад. Но сейчас уже подъем - работает новая команда.

Расскажите, кто кого нашел, как долго продолжались переговоры?

У нас обычно переговоры до подписания контракта занимают год, потому что мы думаем не только про открытие магазинов, мы смотрим, что за бренд, что он значит для России. Мы маркетер, поэтому анализируем ситуацию для всей России, а не для одного магазина в Москве. Вот почему так долго. Когда заканчивается обсуждение коммерческих условий, начинают юристы. А вы знаете, как дотошно юристы работают.

А кто кого нашел… Этот мир - такой микрокосм, где все знают друг друга, переходят из одной компании в другую. И в случае с Versace и Paule Ka — люди, которых мы знали по другой компании, пришли туда и обязательно хотели с нами работать. А у нас тоже есть свои условия: мы любим работать с большими компаниями, глобальными брендами. Маленькие компании мы не тянем. Вот почему есть много брендов, которые стоят к нам в очередь, которые хотят, но мы не можем сегодня. Иногда берем маленькие — для того, чтобы наполнять St. James, мужской бутик.

Сколько планируете открыть магазинов Versace и Paule Ka?

До конца года два магазина первой линии Versace и три Versace Collection. Первый Versace Collection уже открыт во «Временах года». Paule Ka в этом году - три магазина. Начинаем с Москвы, потом развиваем регионы.

Деньги не цель

У Mercury есть ЦУМ, у Bosco - ГУМ. То, что у вас нет своего универмага, не обидно?

Нет, не обидно. Каждый выбрал свое направление. Это и минус, и плюс. Когда все в одном месте сконцентрировано — это, конечно, легче и в смысле расходов, и логистики. Но зато они не могут претендовать на всех клиентов, которые ходят по разным магазинам, - клиент должен прийти к ним.

Понятно, что есть конкуренция у модных домов. А у дистрибуторов в России есть конкуренция? Вы конкурируете с Mercury или Bosco?

Это было, когда мы решали, какие бренды развивать. А сейчас уже такого нет - каждый взял свое направление. Mercury взял ЦУМ, Bosco взял ГУМ. Мы не взяли ничего, мы остались дистрибуторами. Мы даже не считаем себя ритейлерами. Мы позиционируем себя как маркетер: мы берем у владельца бренд, развиваем его, и потом его либо берут обратно, либо мы продолжаем с ним работать. Есть бренды, которые уже по четыре раза переподписывают с нами контракты. Есть бренды, с которыми мы жили 16 лет, а потом они начинают самостоятельную работу. Они не уходят от нас, нет, мы организуем для них компанию - в Swatch, например, все наши сотрудники.

Вы приводите марку в Россию, строите ей здесь репутацию, завоевываете для нее рыночные позиции, а потом она уходит от вас. Насколько вам тяжело морально и, может быть, материально расставаться?

За 20 лет существования компании мы стали дистрибутором уже 30 брендов. Но главное - не количество брендов, а качество, долгосрочные отношения с ними. Мы не расстаемся после того, как контракт закончился. У нас договоренность с первого дня: мы подписываем контракт, в котором оговорено, что мы продолжаем до какого-то момента, до достижения определенных результатов. Когда эти результаты достигнуты, они приезжают, создают аффилированную компанию... Посмотрите, все те марки, которые с ними работали, они остаются в тех же местах, где еще мы открыли магазины, некоторые из них даже наши: Dior на месте, Hermes на месте, Swatch на месте и Levi’s.

У вас много торговой недвижимости в собственности?

Немного, в основном в Столешниковом, несколько магазинов.

Так можно вообще ничего не делать - жить только на арендную плату.

А смысл? Я всегда говорю, что деньги - это не цель, это способ.

А что цель?

У каждого своя цель. Одна из проблем в России - то, что у некоторых деньги - это цель. Но тогда теряются ценности. У меня цель - сделать мир лучше, а это значит - надо начинать с семьи. Если только деньги цель, тогда не думают ни о ближних, ни о своей стране - бегут отсюда.

Вы так давно на модном рынке работаете - не было идеи сделать свою марку?

Свою марку - нет. Но у нас есть одна марка, которая нам принадлежит в России: Lee Cooper. У нас есть лицензия, и мы сами производим для России товары под этой маркой: дизайн, продукт. Мы нашли, что это дешевле, чем делать собственную марку.

И департамент дизайна вы создали?

Да, у нас в офисе на четвертом этаже сидит. Дизайнеры все - россияне. Конечно, есть вещи, параметры которых мы берем у Lee Cooper, — джинсы должны быть такими, — а все остальное мы сами делаем.

И насколько хорошо бренд развивается?

Через год смогу сказать - мы только начали открывать магазины Lee Cooper. Нужно открывать много, чтобы сказать, успешно или нет. Наши планы — 30-50 магазинов по стране в течение трех лет.

Уроки кризисов

В Америке есть такая поговорка: «Он очень успешный бизнесмен, разорялся всего три раза». «Джамилько» когда-нибудь грозило банкротство?

Нет, никогда. Во время кризиса, конечно, было сложно. Это был удар для всех. 1998 год был намного более сложный. Резко, за один день, девальвация почти в 4 раза. Мы собрали всех и сказали, что нужно снижать расходы. Не уволили тогда ни одного человека, все согласились на снижение зарплаты. Не было возможности по-другому.

А что делали со стоками? Пришлось распродавать?

Продавали. Причем покупали мы за валюту, а продавали за рубли. Но был серьезный запас прочности, не было кредитов. Те компании, которые выжили в 1998 г., им было легче в 2008 г., они знали, как справляться. И сегодня те, кто остались после двух кризисов, - они победители. Их уже кризис не пугает.

Как вы ситуацию на модном рынке и экономике в целом оцениваете - кризис у нас или не кризис?

Это два разных вопроса. На модном рынке клиенты стали другими - они более зрелые. Для них уже нет проблемы купить аксессуар в дорогом магазине, а одежду - попроще. Это в Европе было всегда, сейчас дошло и до нас. Раньше был total look -идут в Chanel и скупают только Chanel, в Hermes - только Hermes. А сейчас уже могут взять джинсы Levi’s, блузку Zara, сумку Louis Vuitton - и это нормально. Это зрелый рынок. К тому же теперь клиенты уже смотрят на цены - есть интернет.

Ну а то, что сейчас так серьезно взялись за интернет-торговлю и, по сути, поставили барьер на доставку товаров из-за границы, - вам это в плюс? Вы чувствовали конкуренцию?

Для нас интернет-торговля была проблемой не из-за того, что покупают, а из-за того, что клиенты, которые смотрят цены в интернете и видят разницу с российскими ценами, уже не покупают ни там ни там. Потому что не могут понять эту разницу, которая существует не из-за нас. Это своя политика бренда, у которого маржа - 2%, а мы должны и таможенные пошлины платить, и аренду… К тому же мы не знаем: цены в интернете - это реальные или нет. Если в интернете цена в 3 раза меньше, то уже вопрос - настоящее или нет. Hermes даже судилась с eBay из-за того, что продавали не настоящий товар. Но eBay - это только комиссия. 

А то, что российские клиенты - как раз ваша аудитория - становятся все более мобильными, все больше путешествуют, имеют возможность выезжать за границу?

Это всегда было. С первого дня российские клиенты, особенно в люксовом сегменте, покупали за рубежом в 10 раз больше, чем в России. Это не новое явление. Все бренды знают, что, когда открывается магазин в Москве, у них там растут продажи. Это все признают, что магазин в Москве - это тоже реклама. И все-таки клиенты здесь тоже хотят покупать, им нравится сервис. Они же не каждый день выезжают. Тем более они сегодня что-то найдут здесь, а завтра не найдут там. Но это не значит, что там не покупают. Везде покупают - в Дубае, в Милане, в Лондоне, но это не страшно.

Ну а кризис в российской экономике есть? Или как вы опишете, что происходит?

Я могу сказать, что это стагнация. Если смотреть на 2013 г., это, конечно, стагнация. Но самая большая проблема в России - это прозрачность и прогнозируемость.

И все-таки я думаю, что Россия в этом мировом кризисе в самом лучшем положении. Точно лучше, чем Европа. Европа потеряла колониальную ренту, у них из-за их социальных программ постоянно дыра в бюджете, они теряют индустрию. В последние 20 лет они постоянно идут вниз. Люди уже это чувствуют на себе - раньше не чувствовали. Россия - наоборот. Мы очень верим в Россию, верим, что она будет развиваться. И все те проблемы, которые мы видим, дают нам понять, что мы очень много сделали за последние 20 лет. И мы еще в начале пути.

Люди и производство

В интервью «Ведомостям» в 2000 г. вы рассказывали, что рассматриваете возможность производства в России одежды casual марок, таких как Chevignon. Эта идея так и осталась идеей?

У нас был план, но производство в России исчезло. Нет его. В Иванове был текстиль, например. А сейчас некоторые российские бренды шьют в Китае и продают в Милане. Исчезла база, это неправильно. Потому что нужно все привезти: и ткань, и фурнитуру - и потом здесь произвести и здесь продавать. Получается дороже. Россия - одна из редких стран в мире, где есть таможенные пошлины на средства производства. Налоги не позволяют сделать производство. Более того, инвестиции в производство - долгосрочные, а здесь нет длинных денег. Это вопрос к государству, не к предпринимателю, но это будет, я уверен.

Вернется производство?

А как по-другому? Если хотим решать вопросы демографии, нужно производство. И в демографию мы свой вклад сделали: у нас в компании за 20 лет 5000 детей родилось, многие супружеские пары в компании и познакомились. 75% коллектива - это женщины, постоянно 100 человек в декрете. Это наша социальная ответственность.

Действительно, мы очень много слышим от бывших и нынешних партнеров Jamilco и ее сотрудников, что в компании очень хорошая корпоративная культура.

Я бы не называл это «корпоративной культурой». Корпоративная культура - это в больших корпорациях. У нас есть внутренняя культура, но это более индивидуально, чем корпоративная культура. Мы очень ценим наших сотрудников, и они задерживаются здесь очень надолго. Посмотрите, половина нашего топ-менеджмента - это люди, которые здесь с первого дня, операционный директор группы «Джамилько» была управляющей самого первого магазина. Они развиваются вместе с компанией, мы отправляем их учиться... Мы очень этим гордимся.

Но если все эти люди остались в компании, куда расти новым, как вы мотивируете их?

Компания ведь тоже развивается. Это же не один магазин сегодня, до конца хода их будет около 200 в России. Плюс дистрибуция. Нам всегда нужны новые люди.

Вы теперь работаете не только в Москве. Еще Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Екатеринбург. Как там бизнес?

Когда мы идем в такие места, мы изучаем рынок - это же не просто потому, что «надо там быть». Это целая архитектура контактов. Мы изучаем рынок вместе с брендами, которые дают эксклюзивность, которые спрашивают, может ли там быть монобренд. Открываем в основном в столицах регионов, по плану, кроме 2008 г. Не могу сказать, что это большие рынки для нас - Москва остается рынком номер один. Питер - номер два. Все ожидали, что Екатеринбург будет номером два, но Екатеринбург не оправдал ожиданий. После 2008 г. мы закрыли офисы в Новосибирске и Нижнем Новгороде, занимавшиеся casual (у нас есть еще дистрибуция люксовая в регионах).

В Ростове-на-Дону вы берете в управление «Галерею «Астор». Это ваш первый опыт, когда вы берете целиком ТЦ в управление?

Мы уже договорились, но еще не начали управление. Могу через год рассказать, какие будут результаты. Это новое направление в «Джамилько» - услуги по управлению моллами, которые сами не могут или не хотят заниматься развитием. Есть такие моллы, и в Москве в том числе. У нас колоссальный опыт в этом - мы работаем в 30 комплексах. Более того, и Столешников, и ГУМ, и «Времена года» - среду там мы создали. У нас есть бренды по отдельности и у нас есть пакет. Вот почему мы можем создавать условия для моллов.

Раньше делали ошибку - давали тому, кто платит больше. Это колоссальная ошибка - они будут работать два, три года - а дальше? Когда обувь рядом с колготками - уже нет облика, непонятно, для кого и какой товар где. Я не говорю о больших моллах, там профессионалы занимаются, которые делают зонирование, даже из Англии приезжают. Я говорю о маленьких, которые предназначены для премиума и люкса, - 15 000-30 000 кв. м.

Столешников превратился в главную модную улицу Москвы. Как вы думаете, почему это не получилось у Кузнецкого Моста? Ведь исторически, в XIX в., главным был именно Кузнецкий Мост.

Про Столешников мы поняли все сразу, что там будет твориться, когда он еще пешеходным не был. Таких мест мало в Москве. Тем более его не одна компания развивает - улица живет своей жизнью, меняется постоянно, вот что интересно.

В 1994 году по заказу Louis Vuitton сделали исследование «Где надо быть в Москве»: 200 страниц, кто-то из больших компаний делал. И у них получилось, что это Кузнецкий Мост. Мне показали это тогда, я прочитал и говорю: «Знаете, я бы и бесплатно сказал, что не там». Могу понять, что исторически — да, Кузнецкий Мост главнее. Но тогда еще не было половины улицы в административных зданиях. Более того, я думаю, что Кузнецкий Мост, о котором мы говорим, — это не тот, что спускается от Лубянки. А та его часть, что идет параллельно со Столешниковым. Потому что там смотришь наверх, на фасады зданий — очень красиво. Видно, что там было что-то. Сегодня ситуация может быть лучше, после того как его сделали пешеходным, потихоньку меняется профиль магазинов, есть рестораны. Но тогда было невозможно.

Авторы: Александр Губский, Юлия Грибцова
Источник: "Ведомости"
время публикации: 17:45  12 марта 2014 года
0
Теги: ГК ДжамильКо

Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
Неделя легпрома-2018
Спецпроекты
Интерткань