Геймификация: кейс от компании «Юлмарт»

ЧТО ТАКОЕ ГЕЙМИФИКАЦИЯ?

Геймификация – это методика работы с персоналом, в которой происходит использование игровых элементов в неигровой среде. Люди просто работают, и параллельно с этим происходит внедрение необычных игровых элементов, которые позволяют специалистам работать более эффективно.

ПРИЧИНЫ ВНЕДРЕНИЯ ГЕЙМИФИКАЦИИ

Было принято решение начать внедрение геймификации в так называемый «высокий сезон», ведь высокий сезон в розничных сетях – это «упражнение на растяжку». Уже конец сентября, и мы все в напряжении, как мы переживем высокий сезон. Если вспомнить 2014 год, когда мы в первый раз использовали геймификацию «Звездные войны», это было упражнение на «растяжище», потому что рухнул доллар. Если в предыдущих кризисах люди покупали соль, спички, хлеб, крупы, то в 14-м году люди покупали холодильники, телевизоры и квартиры. Квартирами мы еще не торгуем, но на другие товары очереди выстраивались от магазина, расположенного в полутора километрах от метро, фактически до выхода из подземки. Все мчались за телевизорами, потому что потом их можно было вернуть и сэкономить, таким образом, деньги.

Торговые точки «Юлмарта» расположены в пяти регионах России. Екатеринбург – самый восточный город сети. Головная компания находится в Петербурге. Но геймификация направлена на всю компанию.

В «Юлмарте» работает шесть тысяч сотрудников. При этом продавцов, которые работают «face to face» с клиентами здесь достаточно мало (около 5%). 50% сотрудников – это кладовщики – молодые люди в возрасте от 20 до 30 с особым складом мышления, жизненными ценностями, которые работают в основном на складах. И мы, как логистическая компания, в первую очередь, работаем с ними, чтобы они хорошо трудились – не стремились к увольнению, повышали свою производительность, выполняли поставленный план и получали радость от работы.


ЦЕЛИ ГЕЙМИФИКАЦИИ

Система геймификации была введена совместно с компанией-провайдером «ГеймТрек». В высокий сезон в 2014 году у нас была главная цель – не брать новых людей. Обычно в «Юлмарте» под Новый год примерно на 50% увеличивался штат сотрудников, и потом они в течение года уходили и новых работников компания не принимала. Так, естественным путем все перед высоким сезоном сходило на определенный нужный уровень.
 
В 2014 году было принято решение, что новых людей в компанию брать не будут. Соответственно продажи в ритейле во всей стране увеличиваются в 1,5 раза, если не очень повезет. Если повезет, то больше – в ноябре-декабре. Задача была поставлена не простая – на увеличенные в 1,5 раза продажи не взять ни одного нового сотрудника. Но сделать так, чтобы персонал справился с продажами.
 
Как можно этого добиться? Нужно было придумать что-то инновационное, что можно применить к своей же существующей работе, чтобы трудиться было в 1,5 раза приятнее. Или оптимизировать какой-то процесс, или поменять какой-то процесс. Когда люди работают в текучке, они не обращают внимания, работают и работают. А нам нужно было заставить их задуматься о том, как оптимизировать свою работу так, чтобы ты за то же самое время сделал больше.
 
И мы решили с ними поиграть.

ПОЧЕМУ «ЗВЕЗДНЫЕ ВОЙНЫ»?

Метафора была выбрана не случайно. Мы с ребятами из «ГеймТрека» собирались, долго думали, что понравится нашим мальчикам-кладовщикам, проводили фокус группу вместе с ними. И пришли к выводу, что у нас геймификация будет на тему «Звездные войны».
 
Сначала формируется основная идея: какую метафору выбрать, кто будет участвовать, как это технически обеспечить. Если люди играют во что-то, им надо постоянно видеть, где они находятся, где они были раньше. Это технически очень сложно.

КАК БЫЛА ВЫСТРОЕНА ГЕЙМИФИКАЦИЯ?

У «Юлмарта» пять регионов, соответственно было пять звездных плотов. Они соревновались друг с другом. Выиграл Северо-Запад. Все объекты делились на звездные корабли. Самое сложное было придумать, как метафорически обыграть производительность людей. Мы придумали, что есть топливо – это фонд оплаты труда. Соответственно это то, что найм новых сотрудников закрыт.
 
Игроку на определенный объект дается определенное количество топлива, как только ты берешь какого-нибудь человека, топливо падает, падает, упало до конца, ты выбываешь из игры на определенное время, на неделю. Пока у тебя или продажи не вырастут, что ты можешь дополнительно фонд оплаты труда пополнить, или не уйдет кто-нибудь. Но мы, конечно, за то, чтобы продажи вырастали. Торпеды были показателями нашего качества. Это были неожиданные, не запланированные вещи. Например, у нас машина от Samsung приезжает на склад, и обычно у нас 4 часа норматив на разгрузку этой машины. И в определенный момент приезжал человек с секундомером и говорил: «Если вы за 4 часа разгрузите машину, торпеда будет отражена, если не разгрузите, торпеда поразит ваш корабль». И люди достаточно быстро начали разгружать машину. Или, например, тайный покупатель. Это были вещи неожиданные, про них никто не знал, про них предупреждали за час: «Сейчас к тебе летит торпеда, через час прилетит». И это действительно мотивировало, люди собирались всем штабом своего объекта и думали, как отражать торпеду.


КТО БЫЛ ВРАГАМИ?

Ими были показатели производительности. Боролись с выполнением показателей производительности, т.е. товар должен за 15 минут выдаваться, вот это наш противник. Очередь – за 15 минут. Если очередь больше, чем 15 минут, то соответственно мы не отразили нападения противника. Все вывешивалось на больших мониторах: сколько топлива, сколько ракет было, как повоевали с врагами, кто сколько очков набрал. Мы делали электронные курсы, чтобы объяснить, как в игру играть. Потому что это была очень сложная метафора. В следующий год мы все это учли и сделали уже простую метафору.

СРЕДНИЙ ВОЗРАСТ ИГРОКОВ

Молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет. Позиция – консультанты и кладовщики. 

КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ

Вовлечение в игру происходило через руководство. Мы сначала вовлекали руководителей повыше, потом пониже и т. д. Потому что у нас территориально распределенная компания, основной упор был на руководство.

У нас устраивались такие ВКС-ные совещания, где люди приходили в одежде, девочки делали прическу принцессы Леи. Директор департамента регионов два месяца проводил собрания в маске Дарта Вейдера. Все было весело, все вовлекались в «Звездные войны».


В последнюю неделю происходила решающая битва, потому что последняя неделя декабря для всех ритейлеров – это «ад». Выиграл Северо-Запад. Результат – увеличение оборота, производительности, фонда оплаты труда. Больше 100 идей, которые были придуманы участниками в ходе игры, были внедрены. Они так и остались в компании.

ДОПУЩЕННЫЕ ОШИБКИ

Были технологические ошибки. То, что это было командное, а не личное соревнование, и многие люди оказались вне игры, не удалось вовлечь их. И в 2015 году мы все эти ошибки учли и создали другую геймификацию, которая была гораздо проще, в которой каждый соревновался друг с другом. И уже из их результатов складывались коллективные показатели. Мы играли в «Форсаж». Здесь была следующая мотивация: чем быстрее гонишь, чем лучше работаешь, тем быстрее приедешь к финишу.

У нас поменялась система мотивации в компании, и целью «Форсажа» было донести ключевые показатели деятельности, которые влияют на твою зарплату и на эффективность бизнеса. И как раз в игровых заданиях «Форсажа» были забиты именно эти показатели, т.е. здесь не было сложного мира, сложных торпед-топлива.
 
Было все очень просто: делаешь сегодня средний чек больше, чем вчера, двигаешься быстрее. Обработал штук на 5% заказов больше, чем неделю назад, двигаешься быстрее. Т.е. такие показатели были зашиты. И самая главная инновация была в том, что в онлайн режиме каждый день человек мог заходить по своему логину-паролю на специальный сайт и смотреть, где находится его машинка, какие задания он выполнил, где его машинка по сравнению с другими.
 
Все гнали-гнали-гнали и выиграла Москва. В «Форсаже» еще была такая инновация, что человек мог покупать призы: накопил определенное количество баллов, купил себе сумочку. Призов было не очень много, их количество было ограничено, поэтому люди переживали: хватит, не хватит, и стремились эти очки набирать.

Изначально было объявлено, что победит 1 кладовщик, 1 магазин, из которого поедут 6 человек, 1 консультант, 1 территориально управляющий. С победителями игры – 20 самыми лучшими – мы ездили в мае в Сочи на «Формулу 1».


ЧТО ДАЛЬШЕ?

В этом году мы задумались о том, что близится высокий сезон, и мы наверняка будем опять что-то делать, потому что этот инструмент работает. В первой геймификации была коммерческая цель – сэкономить вход. Мы сэкономили в 30 раз больше, чем потратили. Во второй геймификации была менее коммерческая цель, но мы высокий сезон прошли, остались в плюсе. Считаем, что геймификация тоже этому поспособствовала. В этом году победой будет свершение оборота. У нас есть определенная цель по обороту, и в 2016 году наша главная цель будет добиться этого оборота.

ОПТИМАЛЬНЫЙ СРОК ГЕЙМИФИКАЦИИ

Оптимальный срок игры – 2 месяца, потому что людям потом становится скучно. Они должны знать, когда они могут выиграть или проиграть. Тем более, что текучка в ритейле достаточно большая.

---

Читайте также: Трансформация оффлайн ритейла в эпоху диджитал

                            5 главных трендов технологического ритейла

---